가장 저렴하고 쉬운 전략

마지막 업데이트: 2022년 4월 24일 | 0개 댓글
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원칙적으로 이 전략은 간단할 수 없습니다. 가능한 한 저렴하게 매수하고 가격이 당일 목표에 도달하는 즉시 매도합니다. 그러나 실제로는 이 엄청나게 불안정한 시장이 어떻게 움직일지 예측하는 것이 매우 까다로울 수 있습니다. 고위험 특성에도 불구하고 데이 트레이딩은 기술적인 문제에 대해 실제로 매우 수익성이 좋습니다. 암호 화폐 부문에서 20-50% 사이의 일일 변동이 상당히 일반적이므로 뛰어난 수익의 가능성은 의심의 여지가 없습니다.

가장 저렴하고 쉬운 전략

고투마켓 전략을 수립하기 위한 단계별 가이드

고투마켓 전략을 수립하기 위한 단계별 가이드

모든 비즈니스의 궁극적인 목표는 시간이 지남에 따라 성장하고 확장하는 것입니다. 단일 시장 또는 고객 세그먼트를 잡는 것만으로는 충분치 않습니다. 아직 보다 확장할 수 있는 여유가 많이 있습니다. 규모를 확장하기 위해 기업은 혁신을 해야하며 여기에는 운영 리스크가 수반되는 경우가 많습니다.

이 새로운 기능에 X달러를 투자하면 실제로 성과를 거둘 수 있을까요? 만약 소비자 그룹 X에게 효과적으로 판매하기를 원한다면 무엇을 제안해야 할까요? 이러한 질문에 대답하기 위해 고투마켓(Go-to-market) 전략이 만들어졌습니다.

고투마켓(Go-to-Market) 전략이란?

고투마켓(Go-to-Market Strategy, GTM) 전략은 신규 시장에서의 성공을 위해 필요한 모든 단계를 세분화해놓은 전술적 가장 저렴하고 쉬운 전략 프레임워크입니다. 신제품/서비스 출시, 스타트업 창업, 또는 브랜드 재출시 등 거의 모든 기업에서 GTM 계획을 수립할 수 있으며, 심지어 새로운 시장으로 진출할 때에도 활용할 수 있습니다.

고투마켓 전략은 어느 정도 구체화된 마케팅 전략이지만, 한 가지 제품이나 서비스에 대한 보다 상세한 범위와 더 높은 초점을 두고 있습니다. 일반적으로 비즈니스 성장을 위한 보다 구체적인 성장 전략을 실행시킵니다.

언제 고투마켓 전략을 준비해야 하는가?

대부분의 기업은 각자의 규모와 업종에도 아래의 4가지 전략 중 하나를 선택하여 규모를 확장하는 경향이 있습니다. 기업들이 신중한 시장 계획을 가장 저렴하고 쉬운 전략 수립하고 있지만 모든 기업들이 실질적으로 GTM 전략을 수립해야 하는 건 아닙니다.

1. Penetration: 기업은 주요 시장에서 기존 제품이나 서비스를 보다 많이 판매하기를 원합니다. 이미 해당 소비자 시장에 대해 충분히 잘 알고 있기 때문에 위험부담이 적습니다. 이 시점에서 기업은 더 많은 고객들에게 다가가기 위한 새로운 마케팅 전략과 마케팅 계획을 준비해야 할 것입니다.

2. Expansion: 새로운 시장에 새로운 제품/서비스를 도입하고자 합니다. 실패의 위험을 줄이고 성공하기 위해서는 이 새로운 시장을 신중하게 분석할 필요가 있습니다. 따라서 포괄적인 마케팅 전략, GTM, 그리고 이에 따른 세부 계획을 준비해야 할 것입니다.

3. Innovation: 기존 시장에서 신제품/서비스를 출시할 계획입니까? 이 새로운 제안이 비즈니스에 가져올 손실과 이득, 그리고 가치를 신중하게 따져봐야 할 것입니다. GTM, 마케팅 전략과 세부 계획을 준비합니다.

4. Aggression: 새로운 제품/서비스로 새로운 시장에 진출합니까? 공격적인 성장 전략은 기업에 높은 리스크와 잠재적으로 높은 보상을 전제로 합니다. 시장을 효과적으로 정복하기 위해서는 새로운 시장을 연구하고, 새로운 시장을 위한 최고의 상품을 고안해야 할 것입니다. 또한 이 접근방식을 사용하려면 마케팅 전략과 GTM, 세부 계획들을 마찬가지로 준비해야 합니다.

보너스팁: Ansoff Growth Matrix 템플릿 을 사용하면 시장 전략을 분석하고 하나 이상의 시장 진출 계획에 관련한 모든 리스크 요인들을 파악할 수 있습니다.

고투마켓 전략의 핵심 구성요소

강력한 비즈니스 사례: 왜 이 특별한 제품을 출시하거나 특정 시장에 진출할 계획인가요? 그 결과 무엇을 얻고 싶은가요?

시장 전략: 시업의 새로운 제안은 어디에 위치할 것이며 새로운 시장에 고객을 어떻게 참여시킬 것인가?

제품/브랜드 포지셔닝: 고객은 다른 제품과 관련하여 기업의 제품을 어떻게 보고 있나요? 예를 들어, 모 럭셔리 브랜드의 대채제로서 자사의 제품을 포지셔닝할 것인지?

메시징: 고객의 문제를 해결할 때 브랜드에서 말하는 주요 요점은 무엇인가요? 아주 구체적인 세 가지 문제로 좁히세요.

세일즈 및 지원 모델: 새로운 제안을 홍보, 지원, 그리고 판매하기 위해 필요한 툴, 리소스 및 자료는 무엇입니까?

고객 여정: 일반적인 구매 사이클은 어떻습니까? 의사 결정 과정의 서로 다른 단계에서 일반적인 구매자 행동은 무엇인가? 그들을 중간에서 만나려면 어떻게 해야 하나요?

고객 페르소나: 연령, 인구통계, 수입, 쇼핑 선호 등 이상적인 타깃 고객은 어떻게 되는가?

제품 사용 사례: 타깃 고객은 제품/서비스를 어떻게 사용할 예정입니까?

가격: 가격 책정 전략은 어떻게 작동됩니까? 새로운 시장에서 두각을 드러내기 위해 할인/프로모션을 사용할 예정인가요?

고객 획득: 새로운 비즈니스를 창출하기 위한 영업 모델 및 접근 방식은 무엇인가요? DTC 모델로 비즈니스하시겠습니까? 아니면 리셀러 모델을 사용하시겠습니까?

고객 참여 및 유지: 지속가능한 비즈니스를 어떻게 육성할 것인가, LTV(Lifetime Value)를 높여 기존 고객을 다시 활성화/재계약하는 방법은 무엇입니까?

제품 로드맵: 시장에 새로운 제품을 어떻게 개발하고 도입할 예정입니까? 제품 개선 또는 추가 기능에 대해 어떻게 결정하시겠습니까?

마케팅 계획: 브랜드를 홍보하기 위해 어떤 마케팅 전략/채널을 사용할 계획입니까? 계획에는 다음 요소들이 포함되어야 합니다.

예산 및 리소스 + KPI/지표: 고투마켓 전략의 핵심 지표를 결정하고 이니셔티브의 성공 여부를 측정하기 위한 KPI를 설정합니다.

위 내용들은 고투마켓 전략을 위한 기본 가이드입니다. 각 단계는 심층적인 연구 및 준비 단계를 가정하므로 다음 섹션에서 자세히 다뤄보도록 하겠습니다.

고투마켓 전략 수립 방법: 1단계

계획을 상세히 설명하고 자세한 고투마켓 전략 프리젠테이션으로 전환하기 전에 심층적인 분석을 해야 합니다. 고투마켓 전략은 비교적 짧은 문서이지만 보다 상세하고 많은 것들을 요약하여 정리해야 합니다. 한 번에 너무 많은 자료를 만드느라 자칫 힘들 수 있는데, 간단한 고투마켓 전략 템플릿을 활용하여 데이터를 단계별로 쌓는 것이 중요합니다.

제품-마켓 핏(Product-Market Fit)

먼저 Product-Market Fit에 대해 먼저 자세히 알아보겠습니다. 여러분의 제안이 고객에게 어떤 문제를 해결하고, 고객의 특정 솔루션에 대한 요구사항을 어떻게 검증할 것인지 전략화하십시오. 예를 들어 왼손잡이들을 위한 우산은 서류상으로는 괜찮은 제품으로 들립니다. 왜냐하면 그만큼 왼손잡이들이 많고 비도 자주 내리기 때문입니다. 정확한 제품 시장을 구체화시키는 것은 보다 많은 연구가 필요하지만 제대로 다루지 못하는 것은 실패로 이어질 수 있습니다. CB Insights 분석에 따르면, 스타트업의 절반(42%) 이상이 자사의 솔루션이 유효한 고객 문제를 해결하지 못해 실패한 것으로 나타났습니다.

타깃 오디언스와 고객 페르소나(Target Audience and Customer Personas)

타깃 오디언스와 개별 구매자에 대한 명확한 이해를 개발해야 합니다. 이렇게 하지 않으면 실행가능한 ROI 기반 마케팅 전략을 수립하고 잠재 고객과 인터렉션할 수 없습니다. 심층 인터뷰를 갖거나, 그룹별 설문 조사를 실시하는 등의 리서치는 많은 시간과 리소스가 소요될 수 있으나 장기적으로는 이러한 노력들이 큰 결실을 맺게 도와줍니다. 매출과 리드 제네레이션 목표치를 초과 달성하는 기업의 71%는 이러한 고객의 개인정보를 문서화했습니다.

경쟁(Competition)

새로운 시장에 진출하든, 새로운 제품을 출시하든 간에, 시장에서 경쟁하고 있는 브랜드가 무엇인지 알아야 할 것입니다. 마켓 전략은 제품 출시에 영향을 미칠 수 있는 현재 마켓 트렌드과 경쟁 상황, 그리고 기업의 시장 진출에 대응하는 다른 경쟁사는 누구인지 다뤄야 합니다.

배급(Distribution)

제품 유통 채널은 어떻게 할 것인가요? 디지털 전용으로만 할 것인지, 아니면 상점을 둘 것인지, 세일즈 프로세스는 어떻게 진행되는지? 나중에 팀과 관련 이해관계자들에게 피칭할 세일즈 전략을 세웁니다.

사전 분석 및 데이터 수집이 완료되면 정확한 인사이트를 통해 고투마켓 프레임워크로 전환할 수 있습니다.

위에서 언급한 바와 같이 고유한 가치 제안을 구체화해야 합니다. 일반적으로 소비자의 니즈와 경쟁사의 제안의 그 교차점을 찾아 중점을 둡니다. 에어비앤비를 예로 들면, 그들의 가치 제안은 그 자체로는 참신하지 않았습니다. 휴가철 숙박 시설 렌트는 오래전부터 존재해왔지만 기업은 번거로움이 없이 도시에서 저렴하게 단기 숙박할 수 있는 방법을 제공하였습니다. 그들의 고유한 가치 가장 저렴하고 쉬운 전략 가장 저렴하고 쉬운 전략 제안은 다음과 같습니다.

단기 숙박 시설을 찾는 프로세스의 속도를 높이고 개선합니다.

집주인에게 남는 방을 빌려서 부수입을 빨리 벌 수 있는 방법을 제공합니다.

간단히 말하면, 좋은 가치 제안은 다음과 같이 요약되어야 합니다.

고객의 어떤 문제를 해결해주는지(관련성)

결과적으로 고객이 얻을 수 있는 혜택(양적 가치)

고객이 경쟁사가 아닌 우리 브랜드를 선택해야 하는 이유(독특한 차별화)

기업의 가치 제안은 제품/브랜드 포지셔닝을 통해 더욱 강화되어야 합니다. 명확하고 간결한 포지셔닝 문구를 만들고 싶다면 다음 공식을 따르세요.

[타깃 오디언스, Target Audience] – 매우 싼 제품을 좋아하는 온라인 쇼퍼들을 위한 서비스입니다.

[마케팅 전략, Marketing strategy] – Plugin X는 할인 혜택을 받기 위한 저렴하고 사용하기 쉬운 SaaS 툴입니다.

[문제 해결, Problem Solving] – 즐겨찾는 스토어에서 발생하는 모든 할인, 판매 및 프로모션을 검색, 저장 및 추적할 수 있습니다.

[메세지 전략, Message Strategy] – Plugin X의 광고는 제품 사용에 대한 편리함과 시간 절약의 이점을 강조해야 하며, 아쉽게 놓친 제품들을 활용하여 FOMO(Fear of Missing Out) 를 어필해야 합니다(한정판매, 마감 임박 등의 심리를 활용한 마케팅)

고투마켓 플랜의 다음 아이템은 가격(Pricing) 전략입니다. 제품 가격은 재무적인 요소이면서도 브랜드를 결정짓는 요소이기도 합니다. 물론 가격 정책은 비즈니스 모델과 일치해야 하지만, 해당 가격에서 제공하는 가치의 종류도 나타내야 합니다. 가격은 어떤 메시지를 전달할 것인가? 프리미엄 서비스에 프리미엄 품질을 제공하는지? 아니면 가장 저렴한 솔루션인지? 즉 스타트업이 적용하는 시장 전략을 통해 경쟁사를 이기려고 노력할 것인지?

가격은 전반적인 세일즈 전략에 더욱 영향을 미칠 것입니다. 보다 세일즈 집약적인(프리미엄) 제품으로 시장에 출시할 예정이라면 본 세션을 좀 더 자세히 살펴보고 판매 프로세스의 세부 개요를 작성해야 합니다. 좀 더 명확하게 설명하려면 7 Steps of Buying And Selling Process PowerPoint 템플릿 을 사용하여 시각화하세요.

궁극적으로, 고투마켓 프레임워크의 이 세션에는 다음과 같은 세부 정보들이 포함되어야 합니다.

세일즈 툴, 리소스 그리고 기술: 잠재 고객과 어떻게 협업할 예정입니까? 목표를 달성하기 위해 어떤 도구와 기술을 사용할 것인가? 향후 판매 계획에 대한 간략한 개요를 작성하는 것을 고려하세요.

신규 고객 확보 전략: 고객을 유치하기 위해 인바운드 또는 아웃바운드 마케팅에 의존할 계획입니까? 활용할 모든 영업 채널들을 날열하세요.

교육 및 지원: 영업팀과 CS팀이 신제품/시장에 대해 충분히 알고 효과적으로 판매하도록 어떻게 준비하시겠습니까?

마지막으로 제품 출시의 성공 여부를 측정하기 위해 사용할 성공 지표와 KPI를 기록합니다. 좋은 지표는 다음과 같습니다.

수치화 가능(Quantifiable): 숫자를 첨부하거나 다른 방법으로 결과를 측정할 수 있음

의미있는(Meaningful): 지표는 대부분의 이해관계자가 동의하는 특정 비즈니스 목표와 연결되어야 함

동기부여(Motivational): 도달하기를 원하는 명확한 벤치마크가 있어야 함

운영(Operational): 변경사항이 미치는 영향을 신속하게 측정할 수 있어야 함

GTM 전략에는 제품 로드맵, 예산/리소스 및 제품 지원과 같은 추가 섹션도 포함될 수 있습니다. 필요에 따라 보다 높은 수준의 인사이트를 제공하기 위해 이러한 정보를 포함할 수도 있습니다.

고투마켓 전략을 통해 새로운 제품/서비스를 출시할 수 있는 명확한 경로를 구축하고 향후 운영의 모든 측면을 신중하게 평가할 수 있습니다. 비즈니스 비전을 확고히 하는 것 이외에도 고객의 관점에서 제품을 살펴보고 신제품의 최적의 프리젠테이션과 마케팅을 구현할 수 있도록 지원합니다. 또한 GTM 전략은 론칭이 폭발적으로 증가하여 귀사의 브랜드에 대한 고객의 신뢰와 호감도를 최소화할 수 있도록 지원합니다.

실전전략④-잘 고른 책 열 컨설턴트 안부럽다

“재테크 초보자는 일단 책을 많이 읽어야 합니다. 관심 분야나 저자에 제한을 두지 말고 여러 가지 주제와 스타일의 책을 섭렵해야 합니다. 읽다 보면 어느새 자신만의 눈이 떠지게 돼 있습니다.”이상건 미래에셋투자교육연구소 수석연구원은 재테크 내공 향상의 첩경으로 다독을 권했다. 투자의 대가들은 어김없이 독특한 노하우를 가지고 있는데 일반 투자자들이 이런 혜안을 얻기 위해선 열심히 읽는 것만한 방법이 없다는 말이다. 책 한두 권을 읽고 투자에 나서다가는 낭패를 볼 수도 있다고 경고한다.사실 재테크 초보자들이 실력을 쌓을 수 있는 가장 쉬운 접근법은 책이라고 할 수 있다. 가격도 저렴하고 종류도 다양해 선택 범위도 넓다. 하지만 책도 책 나름이다. 1주일에도 수십 권씩 쏟아져 나오는 재테크 서적의 홍수 속에서 ‘임자’를 찾는 게 쉬운 일은 아니다.자신에게 꼭 들어맞는 책을 고르는 요령은 없을까. 먼저 과장되고 선정적인 제목의 책을 피하는 게 좋다고 전문가들은 조언한다. 한때 유행처럼 번졌던 ‘얼마로 얼마 버는 법’식의 책이 대표적이다. 이런 책들은 대부분 출판사들이 상업적인 이유로 내는 것들이어서 실속이 없다는 설명이다. 같은 이유로 유행에 치우친 책을 고를 때도 신중을 기해야 한다.이와 관련, 권윤구 북코치는 “재테크 방법의 효과는 대개 일정한 시간이 지난 후에야 나타나기 때문에 단기간에 큰돈을 벌 수 있다고 주장하는 책은 피하는 게 좋다”며 “특히 초보자의 경우 스킬을 다룬 책보다는 차근차근 짚어주고 생각하고 연구할 계기를 주는 책을 선택하는 게 순서”라고 말했다.실력이 검증되지 않은 저자들의 책도 회피 대상이다. 실제로 시장에서 실력을 보여주지 못한 저자의 책은 일단 제쳐 두라는 설명이다. 젊은 나이에 부자가 된 저자의 노하우도 위험하기는 마찬가지라고 전문가들은 지적한다. 한두 번 성공으로 목돈을 만들었다고 그 방법이 옳다고 단정할 가장 저렴하고 쉬운 전략 수는 없다는 것이다. 결국 오랜 세월 수많은 성공과 실패를 거듭하며 일가를 이룬 대가들의 책을 먼저 고르라는 설명이다.독서의 목표가 재테크라고 재테크 책만 읽는 것은 어리석은 생각이라고 전문가들은 꼬집는다. 재테크도 큰 경제의 흐름을 이해해야 성공할 수 있기 때문이다. 이런 이유로 전문가들은 경제학에 대한 기본적인 지식을 제공하는 책을 읽으라고 권한다. 최근 여성, 20대, 30대 등 특정 대상을 위한 교양 경제학 서적이 범람하고 있는데 이런 책들도 초보자들에게 도움이 된다고 말한다. 내용 자체는 대동소이하지만 독서 동기를 부여하기 때문이다.경제 경영 전문출판사인 더난출판의 박정하 주간은 “외환위기 당시 10대였던 사람들이 이제 20대가 됐는데 이들의 특별한 경험은 재테크에 대한 관심으로 자연스레 이어지고 있다”며 “20대, 여성 등 특정 계층과 독자들을 위한 출판은 더욱 확대될 것”이라며 자신에게 맞는 책을 찾아 읽을 것을 주문했다.같은 책을 읽어도 100을 얻는 사람이 있고 50을 얻는 사람이 있다. 독서에도 재테크 못지않은 ‘기술’이 있다는 얘기다. 그렇다면 효과적인 독서 습관은 어떤 것일까. 먼저 집중적인 독서다. 관심 분야의 책을 최소한 10권 정도 연속해서 읽는 게 좋다. 이를 통해 머릿속을 관심 분야로 채워 ‘집중력’과 안목을 키울 수 있다. 여기에 ‘반복 독서’를 더하면 금상첨화다. 일단 많이 읽고, 그 중의 ‘백미’를 골라 다시 읽으면 독서의 효율성이 높아진다는 설명이다.실제 투자를 병행하는 것도 독서의 효율을 높인다. 투자를 해봐야 자신의 부족한 면을 알 수 있고 이를 보완할 수 있기 때문이다. 투자하기가 두렵다면 은행이나 증권사를 자주 들러 신상품의 팸플릿을 살펴보고 직원과 상담을 나누는 것도 좋은 방법이다. 같은 맥락에서 경제 신문, 잡지, 방송을 꾸준히 접해 현실 경제와 투자의 흐름을 체크하는 것도 필수적이다.재테크 마인드에 초점을 맞춘 책들도 독서의 출발점으로 삼기에 제격이다. 전장에 나가기 전 마음을 단련해 흔들리는 시장에서 중심을 잃지 않기 위해서다.

DBR 349호 표지

최근 이커머스 분야에서 두드러진 변화 중 하나는 판매자들의 마켓플레이스/오픈마켓 이탈과 D2C(Direct to Customer) 쇼핑몰로의 이동이다. 이런 D2C 채널의 부상을 틈타 급성장하고 있는 업체가 바로 쇼피파이다. 쇼피파이는 단순하고 쉬운 서비스로 최대한 많은 중소 상인을 끌어들인 뒤 생태계 안에 들어온 이들을 상대로 부가 기능을 판매해 추가 수익을 거두는 선순환을 이뤄 가고 있다. 아울러 전략적으로 플랫폼에 통합하는 것이 유리하다고 판단한 서비스가 있을 경우 M&A도 활발히 진행하며 몸집을 키웠다. 국내에서는 네이버가 선제적인 M&A로 소싱, 배송 등을 원활하게 함으로써 스마트스토어에 판매자들을 유인하고 록인(Lock-in)해 시장에 안착했다.

이커머스의 새로운 바람: D2C

D2C(Direct to Customer)는 소비자 직접 판매 모델, 즉 판매자가 스토어를 구축해 소비자에게 직접 판매하는 방식이다. 과거 오프라인 위주의 유통이 지배적일 때는 제조업체들이 유통업체를 통해서 상품을 판매해왔고, 온라인 쇼핑이 처음으로 태동할 때는 오픈마켓, 마켓플레이스를 통한 판매가 주를 이뤘다. 그러다 점점 마켓플레이스에만 의존해서는 상점의 브랜드 관리 및 고객 확대가 어렵다는 의견이 지속적으로 제기됐다. 오픈마켓에서는 판매자 기반으로 ‘상점’이 노출되기보다는 ‘상품’이 검색되기 때문이다. 이에 브랜드나 각 상점의 스타일과 아이덴티티보다는 저렴한 가격이 핵심 마케팅 요소가 되기 쉽다. 또한 특정 포맷이나 정책에 따라 움직여야 하기 때문에 고객에 대한 차별화 마케팅이나 프로모션도 어렵다. 카페24나 코리아센터의 메이크샵 등을 통해 단독 도메인을 가진 쇼핑몰을 개설하는 판매자들도 있지만 초기 사업자 입장에서는 웹페이지를 꾸미고 운영하는 데 부담이 있다. 또한 단독 사이트의 트래픽 확보도 쉽지 않아 마케팅 비용을 많이 소모해야 할 공산이 크다.

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이에 따라 최근 떠오르고 있는 형태가 포털을 기반으로 한 D2C 쇼핑몰이다. 급성장 중인 네이버의 스마트스토어 서비스가 대표적이다. 쉽게 말해, 과거 싸이월드의 미니홈피와 같은 형태라 볼 수 있겠다. 판매자들이 자체 브랜딩을 강화하기에 가장 좋은 방식이며 판매 데이터 및 고객의 피드백을 직접 확보할 수 있다는 강점도 있다. 이런 스마트스토어의 수수료율은 오픈마켓보다 낮은데 D2C 형태를 운영하는 네이버 등이 거래를 통한 수수료 수익 모델보다는 빅데이터 축적 및 자사 지불 거래액 증대에 집중하는 것으로 보인다. 오픈마켓은 품목별로 판매액의 8∼15% 수준의 수수료를 받는 것과 달리, 스마트스토어는 결제 수단에 따른 수수료만 최소 1%에서 최대 3.85%까지 받고 있어 현저히 낮다. 이처럼 마켓플레이스 및 오픈마켓 대비 저렴한 수수료 또한 D2C의 성장을 견인하는 동력이다.

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더불어 코로나19도 온라인 쇼핑 내 D2C 시장 확대를 촉진했다. 소비자들은 기존 온라인 쇼핑몰이 자신의 니즈를 충족하지 못한다는 점에 대안을 찾기 시작했다. 초기에 온라인을 통해 생필품 구매를 주로 하던 소비자들이 코로나19가 장기화하자 가정에서 여가를 보낼 수 있는 엔터테인먼트 관련 소비를 확대한 것이다. 또한 전자상거래의 주축이 되는 아마존과 이베이에서 원하는 제품을 제때 받지 못하거나 구하지 못하는 경험이 늘자 소비자들이 대안 쇼핑몰을 찾기 시작한 것도 작용했다. 이커머스 솔루션 기업인 얏포(Yotpo)가 지난 3월 실시한 설문 조사 결과, 코로나19로 아마존 이용 고객의 65%가 아마존에서 원하는 것을 아무것도 구입하지 못했거나(32.75%), 일부 품목을 구입하지 못했다(32.25%)고 응답했다. 그리고 설문 참가자의 40.55%가 필요로 하는 상품이 매진됐을 경우, 접해보지 못한 새로운 브랜드를 구입할 의사가 있다고 밝혔다.

또한 코로나19로 인해 신규로 진입하는 판매자의 증가도 D2C 형태 성장을 뒷받침하고 있다. 전자상거래 진입 장벽이 낮아지고 온라인을 통해 전 세계의 도매상으로부터 소싱하는 것도 가능해지면서 통신판매업 창업 수요가 증가하고 있기 때문이다. 특히 코로나19로 인해 오프라인 매장의 기능이 크게 쇠퇴하면서 온라인으로 이전해 나타나는 창업 수요 또한 함께 늘고 있다. 과거 소매업을 하기 위해서는 판매할 상품의 소싱을 위해 공장 섭외나 거래처 확보부터 결제, 포장, 배송에 이르기까지 많은 노력이 필요했으나 최근에는 이를 대행해주는 업체들이 생겨나고 있어 상대적으로 소매업을 하기가 쉬워졌다.

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마지막으로, 온라인 쇼핑이 국경에 구애를 받지 않는 형태로 진화하는 것도 D2C 확산에 긍정적으로 작용하고 있다. 쇼핑몰 플랫폼들이 각종 언어로 사이트 번역 서비스 등을 제공하고 있으며, 국제 배송도 대행해주고 있기 때문이다. 실제로 아마존에 따르면 2014년 전체 이커머스 시장 규모는 1조5890억 달러로, 그중 크로스보더 이커머스가 약 14.6%인 2330억 달러 규모였다. 2018년에는 이 비중이 29.9%(8260억 달러), 2020년에는 27.8%(9940억 달러)로 성장할 것으로 예상된다. 1 1 유로모니터에 따르면 이커머스 시장 전체로 보면 2019년 35조 달러에서 2023년 65조 달러까지 증가한다고 분석한다. 닫기 따라서 고객층을 확대하고 더 큰 무대에 판매하고 싶어 하는 셀러들은 상점의 특색을 강조할 수 있는 D2C 형태의 쇼핑몰에 집중할 것으로 보인다.

기업들도 자체 D2C 채널 확보에 주력

비단 개인 사업자뿐만 아니라 기업들 또한 마켓플레이스에 대한 인식을 바꾸며 D2C 형태로의 전환을 늘리고 있다. 2020년 1월, 이케아가 아마존에서 더 이상 물건을 팔지 않겠다고 선언한 것이 대표적인 예다. 나이키와 버켄스탁 등에 이어 3번째 대형 브랜드의 아마존 이탈이다. 브랜드 고유의 쇼핑몰을 만들고 온라인 마케팅과 고객 관리를 독자적인 유통 플랫폼에서 수행하는 D2C 2 2 아마존 등 마켓플레이스에서도 업체와 고객을 직접 연계하기 때문에 D2C 모델에 포함시키기도 하지만 이번 보고서에서는 브랜드가 소비자에게 온라인 자사 몰로 직접 판매하는 모델로 좁혀서 정의함. 닫기 모델을 채택하겠다는 게 공통된 이유다. 한국도 마찬가지다. 지난해 6월 LG생활건강은 공정거래위원회에 불공정거래 혐의로 쿠팡을 가장 저렴하고 쉬운 전략 제소했다. 주문한 상품에 대한 반품 금지, 배타적 거래 강요 금지, 경영 정보 제공 요구 금지 등 대규모 유통업법을 위반했다는 이유였다. 이후 LG생활건강은 쿠팡에 제품을 납품하지 않고 있으며, 이외에도 영실업, 크린 등이 쿠팡과의 거래를 끊었다.

이처럼 그동안 많은 국내외 업체가 다양한 온라인 유통 경로를 통해 매출을 확대할 수 있다는 이유로 아마존, 이베이 등의 마켓플레이스를 활용해 왔지만 최근에는 구색을 위해서만 일부 유지하고 D2C 형태의 자사 몰을 강화하고 있다. 트래픽을 대가로 많은 희생을 하고 있었던 기업들이 마켓플레이스에서 이탈하기 시작한 것이다. 또한 빅데이터 기반 개인화 및 추천 등으로 구매 전환율을 높이는 것이 이커머스의 핵심 경쟁력인데 판매 당사자인 기업이 아닌 마켓플레이스가 고객 데이터를 1차적으로 다루고 있다는 점도 이탈을 가속화한 요인이다. 이처럼 대형 브랜드 및 중소 상인들까지 뛰어들기 시작하면서 이커머스 시장 내 D2C 점유율은 점점 높아지고 있다. 이런 추세는 각자 개성과 취향에 맞게 제품을 선택하고 자신이 좋아하는 브랜드와 직접 소통하는 밀레니얼세대의 소비 성향과 맞물리면서 계속될 전망이다. 이마케터(eMarketer)가 2020년 3월 발표한 자료에 따르면 미국 내 D2C 시장 규모는 2017년 68억5000만 달러에서 2021년에 211억5000만 달러까지 증가할 것으로 관측된다.

네이버 스마트스토어:
만만치 않은 신예 플레이어

네이버는 2018년 11월 모바일 앱을 개편하면서 커머스를 중요한 사업 부문 중 하나로 격상시켰다. 올해는 다수의 서비스를 론칭하며 유통 전반으로 발을 넓혔다. 검색 포털이라는 강력한 트래픽 유입을 바탕으로 쇼핑 거래액과 자사 지불 결제액을 늘리는 선순환 구현을 목표로 한 것으로 보인다. 유통업체들이 상품을 직접 매입하거나 상품력을 강화하는 등 판매 주체의 성격을 강하게 가져가는 것과는 다른 모습이다. 트래픽을 무기로 제3자인 셀러(3rd party seller)들을 유입하고, 데이터를 통해 구매전환율과 재구매율을 높이고, 구매 거래액을 늘려 광고 수익을 확대하겠다는 전략이다. 또한 이 과정에서 자사 결제 시스템에 동반되는 수익도 기대할 수 있다.

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네이버는 2020년 브랜드 스토어(↔백화점), 특가창고/네이버 장보기(↔대형마트), 라이브 커머스(↔홈쇼핑) 등의 서비스를 론칭하며 유통업 진출을 가속화했다. 더불어 기존 운영하던 온라인 쇼핑몰 서비스 ‘스마트스토어’ 플랫폼에 소싱, 라이브 커머스, 풀필먼트 등 여러 기능을 덧붙이며 롱테일 이커머스 부문에 힘을 실었다. 그리고 자사 커머스 생태계 내에서는 절대 규모로 가장 많은 판매자 수를 확보한 D2C 플랫폼인 스마트스토어를 중요한 축으로 삼았다. 네이버는 이번 3분기 실적 발표 콘퍼런스콜에서 스마트스토어 판매자 수가 전 분기 대비 3만 명 증가한 38만 명을 기록했다고 밝혔는데, 이는 이커머스 업체 중 가장 많은 수였다(쿠팡 미공개). 이베이코리아(옥션, G마켓)의 20만 명, 11번가의 10만 명이 뒤를 이었다.

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스마트스토어를 기존 오픈마켓들이 운영하는 형식과 다를 게 없다고 치부할 수도 있다. 그러나 자세히 들여다보면 네이버는 스마트스토어를 지원하기 위한 연합군을 구축해 왔고, 이는 쉽게 따라잡기 힘든 경쟁력이다. 셀러들을 위해 소싱부터 배송까지 이커머스 밸류체인을 원활하게 가동하기 위한 여러 가지 투자를 해온 것이다. 그중 대표적인 것이 ‘배송’이다.

배송은 이커머스에 있어서 가장 중요하게 부각되고 있는 부분이다. 그동안 ‘누가 누가 싼가’로 경쟁하던 치킨게임에서 벗어나 차별화를 만들어 내는 부분이기 때문이다. 온라인에서 주문이 이뤄진 상품은 무조건 실물로 구매자에게 전달해야 하기 때문에 많은 이커머스 업체가 물류에 관심을 가지고 빠른 배송에 주목한다. 다만 이 부분은 쿠팡과 같이 직매입을 통해서가 아니면 어렵다. 주문이 발생한 후 1) 택배 기사가 판매자의 상품을 집하해 2) 허브터미널에서 분류하는 과정이 항상 배송에 수반돼야 하기 때문이다. 반면 쿠팡은 로켓배송 대상 상품을 모두 매입해 가지고 있기 때문에 이 부분을 생략할 수 있어 빠른 출고가 가능하다.

이러한 점을 보완하기 위해 이커머스 업체들은 풀필먼트 서비스를 내놓았다. 아마존의 FBA(Fulfillment By Amazon)로 널리 알려지게 된 이 서비스는 운송의 주체가 셀러들의 상품을 물류센터에 미리 보관하고 있다가 바로 출고해주는 형태를 띤다. 쿠팡처럼 직접 매입하지 않아도 이미 상품들이 센터 내에 보관돼 있어 빠른 배송이 가능하다는 점이 특징이다. 쿠팡이 로켓배송으로 소비자들에게 상품의 익일 수령을 학습시키면서 배송에 대한 눈높이가 높아지자 풀필먼트에 대한 관심도 덩달아 높아졌다.

이 풀필먼트와 관련해 첫발을 내디딘 업체가 바로 네이버다. 네이버는 최근 CJ대한통운과의 지분 교환을 결정하면서 이커머스 관련 여러 가지 협력을 하겠다고 밝혔다. 이 중 하나가 바로 CJ대한통운의 곤지암 메가허브 터미널을 활용해 스마트스토어 셀러들의 상품들을 보관하고, 배송해주는 풀필먼트 서비스를 확대하는 것이었다. 이를 통해 네이버는 그동안 배송의 관점에서 쿠팡에 비해 열위에 있을 수밖에 없었던 셀러들의 니즈를 흡수할 수 있게 됐다. 더욱 많은 셀러들을 끌어들여 SKU(Stock Keeping Units, 취급 상품 수)를 늘려갈 수 있는 기반도 닦았다.

또한 네이버는 CJ대한통운뿐만 아니라 FSS, 두손컴퍼니, 위킵, 아워박스 등 풀필먼트 스타트업에도 투자를 단행하며 물류망을 확대해 나갔다. 나아가 동대문 풀필먼트 업체 신상마켓, 패션 플랫폼 기업 브랜디 등에도 투자해 스마트스토어 셀러들을 위한 상품 소싱을 원활하게 만들 전망이다. 실제로 올해 5월부터 브랜디의 ‘헬피’ 서비스(동대문 의류 풀필먼트 및 소싱 서비스)를 네이버 스마트스토어 판매자에게 제공하는 협업을 시작했는데 참여 업체의 호응이 이어지며 전략적 투자까지 진행하게 됐다. 이처럼 네이버는 스마트스토어 셀러들을 유인하고 록인(Lock-in)할 수 있는 여러 우군을 확보했다. 기존 마켓플레이스 위주로 가격 경쟁이 심화하고 있었던 이커머스 업계에서 연합군 무리를 구축함으로써 강력한 경쟁자로 부상한 것이다.

D2C를 등에 업고 폭풍 성장한 쇼피파이

이러한 트렌드를 반영하듯 올해 코로나19로 인한 이커머스 활황에서 가장 주목받은 회사는 D2C 기반 이커머스 업체 쇼피파이였다. 쇼피파이는 2006년 토비아스 뤼트케 등 3명의 친구가 캐나다 온타리오주에서 창업한 온라인 쇼핑몰 SaaS(Software as a Service, 서비스로서의 소프트웨어) 회사로, 판매자들이 독자적인 쇼핑몰을 운영할 수 있도록 인터넷 홈페이지 제작에서부터 고객 관리, 마케팅, 결제 등 통합 솔루션을 제공한다. 쇼피파이의 올해 3분기 매출은 7억6740만 달러를 기록해 전년 동기 대비 96.5% 가까이 성장했으며 3분기 총거래액(Gross Merchandise Volume, GMV)은 전년 동기 대비 109% 증가한 309억 달러를 기록했다. 쇼피파이는 올해 2분기 301억 달러의 GMV를 기록하며 기존 전자상거래 2위 업체인 이베이(271억 달러)를 제치고 아마존에 이어 2위 전자상거래 업체로 등극한 바 있다. 정식 서비스를 시작한 지 6년 만에 아마존과 이베이를 잇는 미국 전자상거래 점유율 3위를 점한 데 이어 코로나19와 D2C 트렌드를 업고 또다시 레벨업을 이뤄냈다.

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쇼피파이의 매출액은 크게 1) 구독 솔루션(Subscription Solutions)과 2) 머천트 솔루션(Merchant Solutions)으로 구분된다. 이 중 구독 매출액은 셀러들이 쇼피파이 플랫폼을 이용하는 월 구독료 3 3 업체 규모에 따라 3단계로 나뉘는데 Basic은 29달러, Standard는 79달러, Advanced는 299달러를 월 구독료로 낸다. 닫기 에서 발생하는 매출로, 요금제에 따라 최소 월 29달러부터 299달러까지 구분돼 있다. 과거 우리나라 싸이월드에 가입하면 미니홈피가 생기듯이 이 서비스를 이용하면 컴퓨터 프로그래밍 전문가가 아니어도 손쉽게 쇼핑몰을 만들 수 있다. 또한 클라우드 서비스를 기반으로 하는 SaaS 솔루션을 제공하기 때문에 별도의 프로그램 설치도 필요 없다. 여기에 검색최적화(SEO), 마케팅, 결제, 고객 관리까지 온라인 쇼핑몰 운영에 필요한 기능도 함께 제공한다. 별도의 인터넷 개발자를 고용하지 않아도, 쇼핑몰 운영 및 마케팅을 위한 추가 인력을 두지 않아도 팔 제품만 있으면 가장 저렴하고 쉬운 전략 당장 2∼3일 내에 시작할 수 있는 온라인 스토어를 만들 수 있다.

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트래픽을 모으고, 서비스를 붙이는
생태계 선순환

머천트 솔루션 부문은 쇼핑몰 관련 부가 서비스에서 발생하는 매출액이다. 이 부문을 통해 셀러들이 온라인 쇼핑몰을 운영하는 데 필요한 결제 시스템, 마케팅, 펀딩 등을 제공해주고 있다. 즉, 쇼피파이는 상기 기술한 월 구독을 통해 D2C 쇼핑몰 니즈가 있는 수많은 셀러를 확보해 놓고, 이들에게 필요한 여러 가지 부가 서비스를 붙여가면서 수익화를 이뤄낸다고 볼 수 있다. 이는 쇼피파이가 자체적인 서비스로 제공하거나 외부 개발자들이 만든 앱을 구매해 적용할 수 있으며 셀러들의 수요에 따라 여러 앱이 지속적으로 개발되고 있다.

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쇼피파이가 구독 솔루션보다 머천트 솔루션을 통해 더 많은 매출을 일으키고 있다는 점도 흥미로운데 이는 셀러들이 증가하는 속도보다 부가 서비스의 매출액이 더 빠르게 증가한다는 점을 방증한다. 즉, 수많은 셀러를 바탕으로 사업 레버리지를 내고 있는 것이다. 쇼피파이의 올해 1분기 머천트 솔루션 매출액은 2억8200만 달러로 전체 매출의 58%를 차지했고(구독 매출 비중 39%) 지난 2분기에는 5억1900만 달러를 기록해 전체 매출의 72%나 차지했다(구독 매출 비중 27%). 쇼피파이는 2분기 실적 발표에서 “코로나19 이후 일시적으로 제공한 가장 저렴하고 쉬운 전략 90일 무료 체험 덕분에 지난 분기 대비 신규 온라인 쇼핑몰 입점 증가율이 71%에 달했는데, 이들이 사용하는 신규 솔루션 서비스 매출이 늘어난 효과가 크다”고 분석했다.

머천트 솔루션은 크게 두 가지로 나뉠 수 있다. 플랫폼을 안정적으로 유지하고 서비스 차별화에 꼭 필요한 서비스는 쇼피파이가 자체적으로 개발해 제공하고 있다. 대표적인 서비스가 2013년부터 시작한 쇼피파이 페이먼트(Shopify Payment)다. 제3자 결제 시스템이나 입점한 업체의 별도 계좌 없이 쇼피파이 솔루션을 통해 자동 결제를 할 수 있다. 이 솔루션을 이용하는 별도의 이용료는 없지만 입점 업체는 매출에 따라 일정 부분 수수료로 제공하고 있다. 4 4 수수료는 각각 2% (Basic), 1% (Professional), 0.5% (Unlimited)로 나뉜다. 닫기

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2015년 도입한 쇼피파이 POS(Point of Sale, 판매 시점 정보 관리 시스템)도 대표적인 예다. 오프라인 매장에서 이뤄지는 판매를 전산 시스템을 통해 온라인몰과 연계한 것이다. 개별 고객의 바구니를 생성해 제품을 담거나 제거할 수 있는 기능도 제공한다. 쇼피파이가 자체적으로 개발한 카드 리더기, 포스기 등도 사용할 수 있다. 또한 업체가 온•오프라인의 재고도 통합해서 확인할 수 있는 기능, 고객별로 할인을 적용할 수 가장 저렴하고 쉬운 전략 있는 기능 등도 특징이다. POS는 무료로 제공되나 일부 고급 기능은 유료로 구입해야 사용이 가능하다.

최근엔 금융 서비스도 도입했다. 입점 업체들의 일시적 재정난을 해소해주는 서비스로 고정금리로 1년 동안 돈을 빌려준다. 쇼피파이 셀러들의 그동안 영업 실적이나 매출 등을 신용평가해 금액을 산정하는데 최소 200달러에서 최대 100만 달러까지다. 미국에서 처음 서비스를 시작해 올해부터 영국과 캐나다까지 확대했다.

이 외의 기능은 모두 가입자가 직접 쇼핑몰에 추가해 붙여서 사용하는, 이른바 ‘플러그 인(plug-in)’ 형식으로 제공된다. 고객들이 이용할 수 있는 솔루션 서비스를 오픈 소스로 공개해 유료로 거래할 가장 저렴하고 쉬운 전략 수 있도록 하는 것이다. 서비스는 크게 3가지로 나뉜다. 쇼핑몰 운영과 관련한 솔루션을 사고팔 수 있는 앱스토어와 테마(Theme, 홈페이지 템플릿) 전용 홈페이지, 그리고 쇼피파이 전문 인력 거래소다. 앱스토어에는 쇼피파이가 직접 개발한 솔루션들뿐만 아니라 외부 개발자들이 만든 앱도 올릴 수 있다. 마케팅, 고객 관리, 재고 관리 등 온라인 쇼핑몰 운영에 필요한 모든 솔루션을 찾아볼 수 있으며 2019년 기준 쇼피파이 앱스토어에 등록된 앱 개수만 2500여 개다. 테마 전용 온라인 쇼핑몰도 마찬가지다. 제품 성격, 분위기, 형식 등을 고려해 디자이너들이 자발적으로 올린 템플릿을 선택해 구매할 수 있다. 만약 쇼피파이를 어떻게 사용할지, 어떤 앱과 디자인으로 구성할지 고민이 된다면 쇼피파이 엑스퍼츠(Shopify experts) 서비스를 통해 쇼피파이가 연결해주는 전문가 풀을 활용하면 된다. 쉽게 말해, 쇼피파이는 쇼핑몰을 만드는 데 필요한 모든 솔루션과 인력을 거래하는 ‘마켓플레이스’로서의 기능 또한 하고 있고, 거래가 성사된 후 일정 수수료를 챙기는 형식으로 추가 수익을 낸다.

쇼피파이의 핵심 전략은 가장 단순하고 쉬운 서비스를 제공해 최대한 많은 유저를 플랫폼에 확보하고, 그 안에서 선순환 생태계를 이뤄나가는 것이다. 더 많은 중소 상인이 플랫폼에 들어오면 많은 개발자와 디자이너, 전문가들도 쇼피파이 생태계에 들어와 자신의 서비스를 제공할 것이다. 이 서비스를 이용해 중소 상인들이 좋은 성과를 내면 더 많은 고객이 쇼피파이로 유입될 것이다. 이를 통해 쇼피파이는 더 많은 구독자를 확보하는 동시에 부가 기능을 판매하는 수익도 추가로 얻을 수 있다. 또한 쇼핑몰들의 기반 플랫폼이 쇼피파이기 때문에 일단 이를 바탕으로 쇼핑몰을 세팅해 놓으면 이탈이 어렵다는 점도 특징이다. 이처럼 이커머스 이해관계자들을 꾸준히 늘려나가면서 확장형 선순환을 이루고, 이커머스 시장 내 영향력을 확대하겠다는 게 쇼피파이의 전략이다. 2019년 기준 52개국에서 100만 개 업체가 쇼피파이 플랫폼을 이용하고 가장 저렴하고 쉬운 전략 있는 만큼 2009년부터 시작된 이런 전략이 어느 정도 성과를 냈다는 게 업계의 평가다.

아마존을 넘어서서 1등이 될 수 있을까?

2015년 IPO에 성공한 이후 쇼피파이는 비즈니스 영역 확대와 경쟁력 강화를 위한 M&A도 활발하게 진행하고 있다. 이 중에는 이미 쇼피파이 앱스토어에서 인기가 높은 솔루션들도 포함됐다. 전략적으로 쇼피파이의 플랫폼에 통합되는 것이 유리하다고 판단한 경우 M&A를 진행한 것이다. 이 때문에 쇼피파이가 가까운 미래에 기존의 거대 이커머스 플랫폼마저 넘어서는 것 아니냐는 조심스러운 관측도 나온다.

가령, 쇼피파이가 M&A한 업체 중 2017년 5월 인수한 오벨로(Oberlo)는 소싱을 원활하게 해 셀러를 유입시켰다는 점에서 주목할 만하다. 오벨로는 일명 드랍시핑(Drop shipping)을 통해 재고 없이도 원하는 아이템을 마음껏 판매할 수 있는 플러그인이다. 쇼피파이 셀러가 오벨로 플러그인을 설치하면 셀러는 알리바바그룹 내 알리익스프레스(Aliexpress)를 통해 원하는 상품을 무엇이든지 자신의 쇼피파이 상점에 게시할 수 있다. 이후 그 쇼피파이 상점에서 주문이 발생했을 시, 알리익스프레스 내 제조업체가 구매자에게 직접 배송한다. 즉 1) 재고를 사입할 필요 없이, 2) 다양한 품목을, 3) 포장/배송 과정 없이도 판매할 수 있는 기능이라고 볼 수 있다. 이때 업체는 고객에게 소매가를 지불받고, 생산자는 업체로부터 도매가를 지불받아 이윤을 남긴다. 효율적인 재고 관리는 물론 물류비용을 획기적으로 낮추고 판매자들의 현금 흐름도 개선시킬 수 있다. 이는 신규 판매자들의 이커머스 사업 진입을 쇼피파이로 유인하는 데 있어 큰 경쟁력으로 작용하고 있다.

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2019년에는 역대 인수 중 가장 큰 금액인 4억5000만 달러를 지불하고 6 리버 시스템즈(River Systems)를 사들였다. 6 리버 시스템즈는 인공지능(AI)을 기반으로 하는 물류창고 자동화 및 최적화 로봇을 개발하는 업체로, 물품 선별, 분류, 운반, 포장 등 전 과정에 적용할 수 있다. 쇼피파이는 이 M&A를 통해 아마존의 FBA 서비스와 같은 풀필먼트 서비스를 완성하겠다는 포부를 드러냈다. 이외에도 반품 서비스를 지원하는 ‘리턴 매직(Return Magic)’, 의류 및 홈데코 마켓플레이스에 특화한 스웨덴의 ‘틱테일(Tictail)’도 쇼피파이 플랫폼에 편입했다.

하지만 여전히 쇼피파이가 가야 할 길은 멀다. 크게 두 가지 이유에서다. 첫째, 아직 이익을 안정적으로 내지 못한다는 점이다. 아마존은 AWS를 통해서라도 전사 기준으로 봤을 땐 이익을 내고 있지만 쇼피파이는 이마저도 달성하지 못했다. 또한 이번 코로나 이후 초기 진입한 셀러들이 무료 이용 기간을 넘어 실제 장기 구독자로 얼마나 남아 있을지, 그리고 많은 셀러를 자원으로 확보한 만큼 이를 어떻게 수익원으로 만들어낼지는 쇼피파이에 남겨진 과제다. 두 번째는 시장을 파괴할 만큼의 획기적인 기술이나 비즈니스 모델을 아직까지 확보하지 못했다는 점이다. 쇼피파이가 아마존에 대적할 만한 전자상거래업체로 거듭나기 위해선 유사한 물류 인프라와 서비스가 필수적이다. 향후 쇼피파이가 이러한 요건을 충족할 수 있을지를 주목해야 하는 이유다.

오린아 책임연구원은 메릴린치증권, BNK투자증권을 거쳐 현재 이베스트투자증권에서 유통/화장품업종 담당 애널리스트로 활동 중이다. 주로 e커머스, 플랫폼 비즈니스, 중국 화장품 산업 분석을 담당하고 있으며, 현재 유튜브 채널 ‘오린아의 유통귀환’을 운영하고 있다.

DBR 349호 표지

오래전부터 기업 경영자들은 인재 관리의 실패로 골머리를 앓아 왔다. 미국의 선진 기업들조차도 자사의 인력이 초과되거나 부족해지는 문제를 반복 경험하며 수십 년 동안 인재 관리에 어려움을 겪었다. 인재 관리는 인적 자원에 대한 수요를 예상하고 이를 달성하기 위해 계획을 수립하는 일이다.

인재 관리에 대한 기업의 대응방안은 크게 두 가지로 나뉜다. 첫째는 지금까지 가장 일반적이었던 방법, 즉 ‘아무런 대응도 하지 않는 것’이다. 인재 관리라는 말이 의미가 없을 정도로 수요를 예측하지도 않고, 계획도 수립하지 않는 것이다. 이런 기업은 전적으로 외부채용에 의존하며 관리자급 인재가 넘쳐나도 제대로 활용하지 못한다.

두번째는 대기업이 일반적으로 활용하는 방법으로 1950년대의 복잡하고 관료적인 모델을 기반으로 인재 수요를 예측하고, 실행 계획을 수립하는 식이다. 이는 사업 예측 가능성이 상당히 높았던 시기에 개발된 전통적인 방법이기 때문에 오늘날과 같이 변화가 극심한 환경에서는 예측이 힘들고 실행에 비용이 많이 들어 실패할 확률이 높다.

이제는 기업 환경의 불확실성을 감안해 인재 관리 접근법을 근본적으로 바꿔야 한다. 다행히 많은 기업들이 수십 년 동안 공급망 관리와 같이 불확실한 환경에서 수요를 예측하고 이를 달성하는데 필요한 모델을 개발해왔다. 생산관리와 공급망 관리의 교훈을 활용해 기업들은 현실에 맞는 인재 관리 모델을 개발할 수 있다. 자세한 내용을 살펴보기 전에 인재 관리의 역사를 간략하게 살펴보자.

1950 년대에는 내부 인재 육성이 일반적이었다. 임원 코칭 프로그램부터 360도 피드백, 직무 순환제, 유망인재 개발 프로그램까지 오늘날 기발해 보이는 관리자 육성 프로그램은 모두 이미 이 시대에 보편적인 활동들이었다.

내부 인재 개발 프로그램은 몇몇 대기업을 제외하고는 1970년대 들어 불확실성이 커진 시장 환경 변화에 대응하지 못하고 사라졌다. 당시 경기침체에 대해 예측하지 못하면서 성장 가설에 따라 운영되던 인재 공급 경로는 경기가 침체되자 중심을 잃게 됐다. 관리자급 인재의 초과 공급이 사무직 근로자를 함부로 해고하지 못하는 정책과 맞물리면서 기업의 팽창을 불러왔다. 1980년대 초 급격히 경기가 침체되면서 화이트칼라가 잇따라 해고됐으며, 많은 기업이 인재 육성을 위한 활동과 관련한 인력을 감축하고 위계 구조를 단축하면서 평생 고용의 개념도 사라졌다. 인력을 줄이기 위해, 특히 중간 관리자를 축소하기 위해 이런 조치들을 취했음에도 불구하고, 왜 내부 인력을 위한 인재 프로그램은 유지되고 있을까?

역사와 전통을 자랑하는 펩시나 GE 등의 기업은 ‘인재 사관학교’로 불리며 아직도 내부 인재 육성에 투자하고 있다. 과거 대부분의 기업이 실시했던 일부 프로그램을 단순히 유지하는 방식으로 인재 육성을 위한 기반을 닦았다. 이 기업들의 상당수는 인재 프로그램의 비용만 삭감하고 프로그램은 그대로 유지한 덕분에 1980년대 기업 구조조정의 물결에서 살아남을 수 있었다.

2000 년 이후 유니레버가 인도에서 직면한 문제도 적절한 사례가 된다. 1950년대부터 모범적인 고용주이자 인재 개발 기업으로 알려진 유니레버는 2001년 경기침체 이후 경영층이 비대해지고, 기업의 성장이 정체됐다. 새로운 경영환경상 따라 관리자에 대한 수요가 감소했음에도 불구하고 2004년 유니레버의 중간 관리자는 2000년에 비해 27% 증가한 1400명에 이르렀다. 직원을 해고하지 않는다는 암묵적인 정책 때문에 유니레버는 다른 나라에서 이들의 일자리를 찾아주거나 새로운 일자리를 사들여야 했다.

전통적인 인재 개발 방법의 대안은 외부 채용이다. 이 방법은 기업들이 해고된 인재 풀을 통해 대규모 채용이 가능했기 때문에 1990년대 초에 인기를 끌었다. 그러나 경제가 지속적으로 성장함에 따라 기업들이 잇달아 경쟁사에서 인재를 채용하면서 인재 유지에 문제가 생겼다. 자사가 키운 인재들이 기업을 떠나는 것을 보면서 고용주들이 인재 개발 투자에 손을 떼기 시작한 것이다. 한 의료기기 회사의 인사팀이 관리자 육성 프로그램을 제안하자 최고경영자가 ‘경쟁사가 우리를 위해 인재들을 육성하고 있는데 왜 우리가 인재를 육성해야 하는가’라고 필자에게 물었던 기억이 난다. 이렇듯 1990년대 중반까지 대부분의 기업들은 경쟁사를 통해 인재를 채용하는 동시에 내부 인재를 유지하는 것을 목표로 삼았다.

외부 인재 채용은 1990년대 말 필연적인 한계에 봉착했다. 경제가 확장되면서 활용 가능한 인력들이 모두 고용됐기 때문이다. 기업들은 경험 있는 인재들을 끌어 모으는 동시에 같은 비율로 경쟁사에게 그런 인재를 빼앗기고 있다는 사실을 알게 됐다. 특히 헤드헌터를 고용할 경우 외부 인재 탐색 비용은 더욱 증가했고 직원들의 외부 채용으로 내부 인재 유지 프로그램은 악화됐다. 적절한 인재의 유치와 유지는 경영진이 관심을 가져야할 우선 항목이 됐지만 아직도 이렇다할 진전이 없는 게 현실이다.

최근 조사에 따르면 미국 기업의 3분의 2가 인력계획을 세우지 않은 것으로 나타났다. 문제는 안정적인 사업 환경과 인재 공급 경로가 존재하지 않는 상황인데도 불구하고 이 기업들이 1950년대 모델을 기반으로 향후의 장기 인력계획을 세우라는 조언을 받는다는 점이다.

전통적인 방법이 성공하기 위해서는 다년간의 인재 육성 과정이 필요하다. 하지만 그러는 사이 전략과 조직, 경영진이 변화하는 것은 물론 육성된 인력이 조직을 떠날 지도 모른다. 중요한 자리가 비었을 때 인재 육성 계획을 통해 길러진 인재가 해당 직무와 맞지 않는다고 결론 내리는 기업이 비일비재하며, 이 경우 기업은 외부에서 인재를 찾게 된다. 하지만 이는 인재 관리 계획이 전혀 없는 경우보다 더 나쁜 결과를 초래한다. 첫째, 육성 프로그램은 암묵적인 약속을 의미하기 때문에 자사내 해당 후보자는 배신감을 느끼게 된다. 둘째, 이러한 후보자들을 육성하기 위해 투자한 돈은 낭비가 된다. 셋째, 대부분의 기업은 매년 엄청난 시간과 노력을 낭비하면서 현재의 직무 변화와 개인 이직을 감안, 육성 프로그램을 변경해야 한다. 매년 변경해 하는 계획이 과연 쓸모가 있을까?

인재 관리는 그 자체가 목적이 아니다. 인재 관리는 인력을 개발하고 육성계획을 수립하는 것도 아니고, 특정한 직무 이직률이나 그 외의 전략적인 결과를 달성하는 것도 아니다. 이는 조직의 전반적인 목표 달성을 위해 존재하며, 그 결과로 기업은 돈을 벌게 된다. 따라서 돈을 벌기 위해서는 비용에 대한 이해뿐만 아니라 인재 관리 방법의 선택에 따른 혜택도 고려해야 한다. 1950년대에는 조직-인간 개발 모델에서 내재된 비용을 논하는 것이 불합리했다. 평생고용 시대였으며 잦은 이직이 실패의 상징으로 여겨졌기 때문에 내부적으로 인재를 기르지 않는 기업은 인재를 얻을 수 없었다. 직무 순환제와 같은 육성 프로그램이 조직 깊숙이 내재돼 있었기 때문에 이에 대한 비용은 거의 문제가 되지 않았다.

하지만 이제 더는 이러한 모습을 찾아볼 수가 없다. 오늘날 고객 수요와 경쟁사 제품이 급격히 변화하고, 경영층의 이직률이 쉽게 10%에 육박하며, 모든 경영활동에서 재무적 성과를 보이라는 압력이 상존하는 상황에서 내부 인재 육성은 너무 느리고 위험하게 보인다. 반면 외부 채용은 너무 비용이 많이 들고 조직을 뒤흔들 여지가 있는 것으로 보인다.

인재 육성과는 달리 공급망 관리 모델은 1950년대부터 급진적으로 발달해왔다. 경쟁이 잠잠해지고 수요 예측이 정확해지면서 거대한 창고에 제품 조립에 필요한 몇 년 치의 부품을 저장하는 기업은 줄어들었다. 1980년대부터는 기업들이 수요 변화를 예측하고 이를 정확하고 신속하게 제품에 반영할 수 있도록 ‘저스트 인 타임(just-in-time)’ 생산방식 및 다양한 공급망 관리 혁신기법을 도입했다. 필자는 인재 육성 영역의 저스트 인 타임 방식을 제안하려고 한다. 조금만 생각해 본다면 이 모델이 어떻게 인재 육성과 결부되는지 알게 될 것이다.

제품 수요를 예측하는 것은 인재 수요를 예측하는 것에 비유할 수 있다. 가장 저렴하고 신속한 제품 제조 방법을 예측하는 것은 효율적인 비용으로 인재를 개발하는 것과 동일한 개념이다. 제조 공정 일부분을 아웃소싱하는 것은 외부에서 인재를 채용하는 것과 같다. 때에 맞춰 공급을 보장하는 것은 인력 배치를 계획하는 것과 연관돼 있다. 직원들이 직무개발과 경험을 통해 승진할 수 있도록 내부 인재 공급 라인을 관리하는 것은 공급망을 통해 제품을 유통시키는 것과 놀랄 만큼 유사하다.

인재 관리의 가장 혁신적인 접근법은 생산관리와 공급망 관리에서 도출된 4가지 원칙을 적용하는 것이다. 이 가운데 두 가지는 내부 육성과 외부 채용의 균형 및 인재 수요 예측의 위험을 줄이는 방법으로 수요 측면의 불확실성을 다루고 있다. 나머지 둘은 공급 측면의 불확실성을 다룬다. 인재 개발 노력에 대한 투자수익률을 개선하는 법, 새롭게 훈련된 관리자에게 회사에 남도록 권장하는 내부 기회를 만들어 투자를 보호하는 방법 등이 그것이다.

중세시대의 제조업자들은 부품 부족을 주로 고민했다. 인재 부족은 모든 관리자를 내부에서 육성해야 했던 1950, 60년대에 전통적인 관리자 육성 시스템의 가장 큰 고민거리였다. 기업이 충분히 훈련된 프로젝트 매니저를 육성하지 못하면 경험이 없는 사람에게 새로운 역할을 맡기거나 프로젝트와 매출을 포기하는 수밖에 없었다. 이 시기에는 수요 예측이 현재보다 쉬운 대신 완벽하지 않아서 고의적으로 인재 수요 예측을 과대하게 잡는 방법으로 인재 부족을 해결했다. 육성을 통해 가장 저렴하고 쉬운 전략 인재가 초과 생산되면 창고에 여유 부품을 보관하듯 기회가 올 때까지 인재들을 대기시키는 것이 이 시기에는 비교적 쉬운 일이었다.

하지만 지금은 인재들을 대기시키는 데 비용이 많이 든다. 게다가 대기 중인 인재들은 회사를 떠날 수도 있다. 야망 있는 중역들은 기다리려고 하지도 않고, 기다릴 필요도 없다. 컨설팅 회사인 왓슨 와이어트의 연구에 따르면 가장 최근에 훈련을 받은 사람들이 새로운 역량을 활용하기 위한 기회를 찾아 회사를 떠날 가능성이 더 높다고 나타났다.

내부적으로 인재를 개발하는 것이 더 저렴하고 조직을 덜 분열시킨다는 점은 일리가 있다. 반면 외부 채용은 신속하고 상황에 대응하기 쉽다는 장점이 있다. 이 둘을 조합하는 게 이상적이다. 문제는 이 둘을 어느 정도 비율로 조합해야 하는지 알기가 어렵다는 것이다.

우선 정확하게 인재 수요를 파악할 수 있다는 생각을 버려야한다. 특히 장기적인 예측은 완벽할 수 없다고 생각해야한다. 매년 인재 수요 계획의 오류 비율이 33%를 넘어서고, 조직 구조 변경과 기업 전략의 변화가 끊임없이 이뤄지는 상황에서 몇 년간의 인재 수요를 완벽하게 예측한다는 것은 불가능하다. 캐피탈원이나 다우케미컬과 같은 선도 기업들은 장기적인 인재 수요 예측을 포기하고 단기 시뮬레이션을 활용하고 있다. 임원들은 인재 관리자들에게 향후 몇 년간 어떤 사업에 수요가 있을지 예측하게 한다. 관리자들은 정교한 시뮬레이션을 통해 새로운 인재 수급에 필요한 요구사항을 전달한다. 서로 다른 가정을 세워 이러한 과정을 반복함으로써 인재 수요 예측의 건전성을 확보할 수 있다. 종종 인재 요구량이 너무 클 때는 임원들이 사업 계획 변경에 대한 의사결정을 내리기도 한다.

수요의 불확실성을 관리하기 데 가장 중요한 부분은 과대 또는 과소 계상에 소요되는 비용을 이해하는 것이다. 하지만 너무 많은 인재를 개발하는 것과 너무 적은 인재를 육성하는데 드는 비용이 무엇인지 명확하지 않다. 전통적으로 인력 계획자들은 비용과 위험이 서로 상쇄된다고 암묵적으로 가정한다. 예를 들어 내년에 어떤 부서에 100명의 컴퓨터 프로그래머가 필요할 것이라고 가정하고 10명이 많거나 부족한 것으로 나타나면 양측의 단점은 동일한 효과를 가진 것으로 간주된다.

하지만 실무에서 이런 상황은 거의 나타나지 않는다. 1950년대 상황과 달리 잉여 인력은 회사를 쉽게 떠날 수 있기 때문에 과대계상이 과소계상보다 더 큰 위험으로 간주된다. 채용 당 비용이 증가하고 고용된 인력의 능력에 대한 불확실성도 증가하고 있다. 그러나 이 비용은 유지비용에 비하면 매우 적다. 따라서 과대계상으로부터 발생하는 비용을 가정해 100명보다 적은 수의 프로그래머를 내부에서 육성하고 부족분이 생기면 이 차이를 보전하기 위해 외부에서 채용한다. 100명이라는 예측이 비교적 정확하다면 내부에서는 실제 수요가 과대계상되지 않도록 90명 정도를 육성하는 것이다. 수요 예측이 정확하지 않다면 이보다 더 적은 60명 정도를 내부에서 육성하고 나머지를 외부에서 조달하면 된다.

- 사전에 요구되는 능력을 보유하지 않은 후보자가 해당 직무를 수행하면서 특별한 프로그램이나 비용이 드는 추가적인 육성 프로그램 없이 필요한 직무나 기술을 배우는 것이 가능한가? 이는 기능적인 분야에 해당하는 내용으로 가능성이 높을수록 내부 육성을 고려하는 것이 더 유리하다.

- 현재 조직 문화를 유지하는 게 얼마나 중요한가? 고위층을 외부에서 채용하면 조직 가치 및 문화가 변할 수 있다. 문화를 변화시키는 게 중요하다면 외부 채용이 이를 해결해 줄 것이다. 하지만 가끔은 예상치 않은 결과를 낳기도 한다.

이러한 질문에 대한 답은 동일 기업 내에서도 분야에 따라 다를 수 있다. 예를 들면 낮은 수준의 직무 분야는 요구되는 능력을 쉽게 찾을 수 있기 때문에 외부 채용이 쉽고, 수요를 과대 예측한 경우에도 비용 부담이 그다지 크지 않다. 하지만 고도의 기술이 요구되는 직무는 과대 예측에 따른 비용이 크다. 외부 탐색을 위한 비용, 시장 프리미엄 및 신규 입사자를 포용하기 위한 비용, 자리에 맞지 않을 경우 관련된 위험을 흡수하기 위한 비용이 포함되기 때문이다.

필요한 부품을 대량으로 구매해 창고에 쌓아놓기 위해서는 몇 년간의 수요를 예측해 제품 생산에 충분한 양의 부품을 구매해야 한다. 하지만 적은 양의 부품을 자주 구매한다면 그렇게 먼 미래까지 예측할 필요는 없어진다. 인재 수요 예측에 대한 시간을 줄이는 데도 동일한 원칙이 적용될 수 있다.

조직에 신입사원을 배치하는 문제를 고려해보자. 대학에서 신입사원을 고용할 때 일반적으로 전체 후보자가 6월에 한꺼번에 들어온다. 이들을 오리엔테이션하려면 교육 담당자와 육성 담당자가 필요하게 된다. 신입사원 규모가 100명이라고 가정하면 기업은 100명을 육성할 담당자가 일시에 필요하게 된다. 비용에 민감한 기업에는 큰 압박이 될 수 있다.

하지만 신입사원 50명이 6월에 오고 나머지 50명은 9월에 온다고 해보자. 그러면 6월에 50명의 육성 담당자가 필요하고, 3개월 후 이들은 순환할 수 있다. 6월반은 9월반이 들어올 때쯤이면 육성 프로그램을 마치게 되는 것이다. 그렇게 되면 기업은 6월반을 위해 9월에 50개의 영구직을 준비하면 된다. 소수의 그룹을 자주 채용하면 개인별 수요 예측이 경력 전체 차원에서 더 짧은 기간 안에 이뤄지는 효과도 있다. 이렇게 되면 예측이 더 정확할 뿐만 아니라 첫 직무 육성이 다음 직무에 잘 연계된다는 이점이 있다.

단기 대응적인 수요 예측 프로그램의 이점을 살리는 또다른 방법은 장기간의 훈련 프로그램을 분리해 개별적인 수요 예측을 하는 것이다. 현재 시행하고 있는 기능직 분야의 내부 인재 육성 프로그램에 이를 적용해볼 수 있다. 이들 프로그램에는 대부분 경영 일반이나 대인관계 기술 같은 공통 과목이 있고 해당 기능에 특화된 과목이 포함돼 있다. 모든 기능직 직원들이 공통 교육을 동시에 받고 특별 교육으로 옮겨갈 필요는 없다. 과거에 3년으로 계획된 기능 프로그램을 2개의 18개월 프로그램으로 분리해 첫번째 코스가 끝난 뒤 각 기능 분야에 대한 수요 예측을 다시 해 후보자를 재배치할 수 있다. 이렇게 하면 기능 프로그램은 기존에 비해 절반의 기간이 필요하기 때문에 예측에 필요한 기간도 절반으로 줄어들고, 정확성도 강화된다. 또 모든 교육생에게 일반적인 기술을 가르치게 돼 훈련 투자에 대한 중복도 줄어든다.

인재 관리자가 공급망 관리자로부터 배울 수 있는 또 다른 전략은 포트폴리오 원칙을 실행하는 것이다. 재무 분야에서는 가치가 급격히 변화할 수 있는 한 가지 자산만 보유하면 위험하다고 지적한다. 투자 전문가들은 몇 가지 주식을 분산 보유해 포트폴리오를 짤 것을 조언한다. 공급망 관리에서도 하나의 공급자에게 의존하는 것은 위험하다.

인재 관리 차원에서는 이익과 손실을 책임지는 분산된 조직이 각각의 인재 육성 프로그램을 유지하는 상황을 고려해 볼 수 있다. 이 경우 모든 조직이 실제 수요에 맞는 적정한 수의 관리자를 준비할 확률은 매우 낮다. 어떤 부문은 잉여가 생기고 다른 부문은 부족이 생기게 된다. 하지만 개별 프로그램들이 하나의 프로그램으로 통합된다면 주식 포트폴리오에서 개별 주식의 변동성이 감소하듯 한 조직에서 예상치 못한 수요와 다른 부문의 의도하지 않은 부족분이 서로 상계된다. 이렇게 되면 분산된 프로그램에 필요한 업무와 구조의 중복뿐만 아니라 거대 조직이 분산된 육성 프로그램을 지속적으로 운영하는 이유에 대해서도 의문이 생기게 된다. 몇몇 기업들은 실제로 일정 범위의 직무에 적용될 수 있는 광범위하고 일반적인 능력을 가진 직원을 육성해 인재 풀을 만든다. 직무 요건에 완벽히 맞지는 않겠지만 현장 훈련과 코칭을 통해 차이를 메울 수 있다.

내부 인재 육성이 관리자를 육성하는 유일한 방법이라면 비용에 민감할 필요가 없다. 하지만 지금의 인재들이 회사에 대한 충성도가 낮다면 기업은 직원 교육비용을 낮추고 인재 개발비용의 투자 수익률을 높이는 쪽을 택한다.

이 문제점을 해결하는 가장 기발한 방법은 직원들이 비용을 부담하도록 하는 것이다. 직원들은 교육 경험을 통해 추가적인 이익을 누릴 수 있으므로 인재 육성 프로그램의 주요 수혜자이다. 그러므로 비용을 분담하라고 요구하는 것은 합리적이다. 미국에서는 시간제 근무자가 현재 직무에 요구되는 훈련에 대해 비용을 분담하는 것이 법으로 금지돼 있다. 그러나 미래의 역할을 준비하는데 도움이 되는 육성 프로그램에 대해서는 비용을 분담하는 데 아무런 제약이 없다.


직원들은 교육 프로젝트에 자발적으로 참여해 시간을 할애함으로써 비용을 분담할 수 있다. 이는 교육 프로젝트를 일반적인 업무에 추가해 진행한다는 뜻이다. 참여자들이 어느 정도 그들의 일상적 업무를 희생하고 이에 대한 급료를 받지 않는다고 가정하면 교육생 측면에서는 손해볼 게 없다. 미국 피츠버그에 있는 PNC파이낸셜서비스는 유망한 직원에게 리더십팀이 진행하는 프로젝트에 자발적으로 참여할 수 있는 기회를 준다. 이 프로젝트는 때때로 현재의 직무에서 벗어나기도 한다. 업무 시간을 지불수단으로 하는 교육 프로그램을 통해 직원은 기업의 리더와 접촉하고, 경험을 넓히고, 전문 인맥을 쌓는다.

고용주들은 직원들을 더 오래 유지하거나, 적어도 일정 기간동안 유지하는 측면에서 인재 육성 프로그램의 성과 개선 방안에 관심을 가졌다. 미국 기업의 20%는 훈련이나 육성 프로그램에 참여한 직원이 교육 후 일정 기간 내 회사를 떠나면 비용을 다시 반환하도록 했다. 탄소 배출권 시장과 같이 이전에는 비용이 부과되지 않던 부분이 금전적인 가치를 갖게 되는 것이다.

더 흥미로운 점은 직원이 회사를 떠난 뒤에도 유대관계를 가지면서 소규모 프로젝트 개발을 통해 지속적으로 관계를 유지하는 것이다. 예를 들어 딜로이트는 사내의 중요 육성 프로그램 정보를 타사로 전직한 직원에게 알려주고 있으며, 회계사 자격을 유지하는 데 드는 비용을 제공한다. 이 전직 직원들이 다시 새로운 일자리를 구할 때 아직도 관계가 남아있는 딜로이트부터 알아보려고 할 것이다. 그들의 역량과 기업에 대한 지식은 딜로이트 내부 직원과 동등한 수준으로 맞춰져 있기 때문에 이들은 투입되는 즉시 회사에 기여하게 된다.

인재가 이동하게 되면 내부 인재 육성 모델에서 예상치 못한 방식으로 관리 육성의 결과물이 사라질 수 있다는 단점이 발생한다. 관리자나 임원들은 직무와 개인을 연결시켜 직원 경력에 대한 의사결정을 내린다. 1950년대 조직-인간 개발 모델에서는 조직의 장기적인 인재 수요를 맞추기 위해 어떤 후보자가 어떤 경험을 준비할 것인지가 결정된다. 직원들은 거의 선택의 여지가 없다. 새로운 직무를 받아들이거나 직무를 떠나야 한다.

지금은 직원들이 직무를 고를 수도 있고 원하는 일이 아니면 이직한다. 능력이 높을수록 자율성도 높다. 기업 지원자 추적 조사 기업인 탈레오에 따르면 기업의 80%가 과거 상급자가 직무를 결정해 직원을 배치하는 모델에서 직원이 조직 내에서 자유롭게 다른 직무로 전환하거나 지원하기 쉽게 하는 내부 직무 상환 모델로 옮겨가고 있다. 다우케미컬은 이렇게 해서 이직률을 절반 이하로 줄였다.

이러한 조정을 통해 기업은 경력 관리에서 발생하는 문제를 효과적으로 직원들에게 넘겼다. 내부 인재에 대한 고용주의 통제권은 줄어들었고, 직원들의 선택은 고용주의 이해와 맞지 않게 되었으며, 내부 충돌이 잦아졌다. 미국의 직원 절반이 새로운 직무로 옮길 때 상부 관리자의 허가를 받지 않아도 되기 때문이다.

기업들이 관리자 육성 투자를 유지하기 위해 더 효과적인 방법을 찾아야 한다. 중요한 점은 모든 이해 관계자의 이해가 균형을 이루는 해결책을 찾아야 한다는 것이다. 맥킨지의 관계자 조정 프로그램은 이해 관계자들이 프로젝트에 대한 선호도 순위를 어떻게 매기는지 뿐만 아니라 프로젝트를 운영하는 원칙들이 이해 관계자들을 어떻게 평가하는지도 따진다. 인력 배분에 대한 최종 의사결정은 시니어 파트너가 양측의 선호도를 존중해 각각의 이해 관계자들의 역량에 가장 도움이 되는 방법으로 결정한다. 베어스턴스는 중재 사무실을 설립해 사내 직원의 직무 이동에 대한 관리자간의 내부 분쟁을 중재하고 있다.

고용주, 직원 그리고 광범위한 사회 차원에서 인재 문제는 얽히고 설켜 있다. 고용주들은 필요한 때 필요한 인재를 원하고 그들이 감당할 수 있는 방법으로 인재를 배치한다. 직원들은 승진에 대한 가능성을 보고, 커리어를 관리한다. 사회는 기업 내부에서 가장 잘 육성된 수준 높은 인재들, 특히 관리자의 능력을 심화시키는 방향으로 사회 전반적인 역량 수준의 향상을 필요로 한다.

이런 요구들은 현재의 인재 육성 활동에서도 잘 다뤄지지 않고 있다. 조직-인간 모델의 틀과 언어를 채택한 기업은 거의 없지만 이 모델은 여전히 살아남아 있다. 대안이 없는 것이다. 조직-인간 모델은 엔지니어링과 계획을 통해 확실성을 달성할 수 있다는 데 뿌리를 두고 있지만 구시대적인 개념이다. 하지만 오래된 패러다임이 뒤집어지기 전에는 과거의 개념보다 새로운 환경을 더 잘 설명할 수 있는 대안이 반드시 필요하다. 구시대 패러다임이 엔지니어링과 계획에 의한 것이라면 새로운 인재 수요 프레임워크는 불확실성의 문제점을 해결하는 데 더욱 적합하도록 시장과 경영활동에 기반을 둬야한다. 수요 기반의 인재 공급은 인재 수요와 인재 육성에 대한 투자 수익, 고용주와 직원 간 이해의 균형, 그리고 사회 전반의 역량 수준 향상을 위한 방향성을 제시한다.

초보자가 BitMart에서 Cryptocurrencies로 수익을 올릴 수 있는 5가지 쉬운 전략

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