기술 지표 전략의 세 가지 예

마지막 업데이트: 2022년 5월 18일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기
[그림 1] 디지털 성숙도 수준(Level)

기술 지표 전략의 세 가지 예

기업 미션과 전략의 전사적 지원 툴 ‘BSC’

급변하는 경영 환경을 파악하기 위해 기업의 인원을 포함하는 의사결정자들은 수많은 업무 현황 보고서와 정보를 활용한다. 또한 회사의 비전과 목표에 맞춰 훌륭한 경영 계획을 세우고 이를 실천하기 위한 정보의 활용에 고심하고 있다. 이러한 시도는 종종 예산과 비용 등의 재무지표와 목표에 어긋나 결국 공허한 메아리로 전락하기 쉬웠다. 이를 방지하기 위해 균형성과 관리와 이를 지원하는 솔루션들이 대거 선보이고 있다.

업무가 진행되기 전, 목표 달성을 위해 무엇을 어떻게 할지에 대한 선행 성과 지표보다는 얼마만큼의 성과가 나왔는가를 따지는 후행성과지표와 재무 수치 위주로 정보가 집중되고 있다. 하지만 기업의 전략과 비전이 바르게 설정됐음에도 불구하고 많은 조직이 전략 의사 소통 문제 때문에 경영 전략 수행에 실패하고 있다.

경영 성과 관리 분야에서 스코어카드, BSC(Balanced Scorecard)라 불리는 영역은 전사 전략을 정의하고, 목표 달성을 위한 조직의 개별 목표를 업무로 재해석하고 그 결과를 측정하기 위해 활용된다. 또한 성과의 진척도를 주기적으로 통제해 개인의 업무와 전사적 전략을 일관된 업무로서 통합시킨다.
다시 한 번 정의해보자. BSC는 전사 조직의 미션과 전략을 조직원 개별에 이르기까지 이해시키고, 이들이 실행할 수 있는 업무로서 조직별 KPI(Key Performance Indicators)를 편성하고 그 진척도를 관리해 궁극적으로 전사적 목표를 달성하기에 기여하는 툴이다.

구체화되지 않은 전략은 달성할 수 없다
전략은 서로 상반되는 요소들이 균형을 이룰 때 달성된다. 장기간의 수익 성장을 위한 눈에 보이지 않는 자산에 대한 투자는 보통 단기 재무 성과에서의 비용 절감의 문제와 충돌하게 된다. 민간 회사의 주된 목적은 장기적으로 수익성을 달성하고 시장 점유율을 높이는 것이다. 그러나 단기적으로 향상된 결과도 무시할 수 없다. 단기 성과를 올리기 위해 종종 눈에 보이지 않는 장기 투자에 대한 몫을 희생하는 경우도 있다. 시작점은 균형이다.
▶균형 성과 관리 : 경영 전략에 따른 핵심 성공 요인과 액션 아이템을 설정, 관리와 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습의 4가지 관점(재무지표와 비재무적 지표)에서 성과를 측정하고 보상을 지원하는 시스템으로 구현한다.
▶BSC 솔루션 : 전략에서 전사 실행으로 기업의 경영 전략은 비용 절감과 매출 증대의 한계를 넘어섰다. 재무적 지표 외 비재무적 지표를 통틀어 경영 수익성과 효율성 향상이 얼마나 성취됐는지 성과를 정량화하고 관리하는 것이 BSC 기업형 애플리케이션의 목표이다. 이를 정리하면 대략 몇 가지로 요약된다.

·전략 경영 목표와 경영 성과 달성 과정을 전사적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 지원한다.
·전략을 관리 가능한 경영 계획으로 나눠 실행과 연계한다.
·회사의 운영 방향을 전략, 목표와 일치하도록 조정하고 모니터링한다.
·회사의 목표 달성에 불필요한 업무를 식별하고 자원을 재배치시킨다.
·회사 목표 달성을 위한 운영과 일관되도록 KPI와 측정 절차를 개발한다.
·성과 창출을 위한 개별 조직원들의 동기부여, 참여, 협업과 책임 관리 능력을 향상시킨다.
·주주와 주요 관계자들을 위해 회사의 장기적 가치를 창출하고 관리한다.

BSC 솔루션의 구성 요소는 크게 세 가지 정도로 축약할 수 있다.

첫 번째, 각 조직별로 성과 지표를 산출해 그 결과 현황을 차트나 추이 그래픽을 통해 주기별/실시간으로 조회하는 성과지표(Scorecard) 기능이 있다. 이러한 내용은 관련 조직별로 의사소통되며, 모든 조직이 전사적인 전략 과제의 달성도를 파악하는 데 기여 한다.

두 번째로 다차원 분석 기능으로는 각 조직별 성과의 인과 관계와 원인을 조직, 프로젝트 등의 단위로 상세 분석할 수 있어야 한다.

세 번째로는 개별 조직의 지표를 전사적인 관점에서 매핑하는 전략 맵(Strategy Maps) 기능이다. 이 기능으로 지표들을 캐스케이딩(Cascading)해 전략 과제들의 인과 관계를 파악하고, 재무적 수치의 결과에 대한 비재무적인 원인들을 이해해야 한다. 그 밖의 기능으로는 데이터의 입력 기능, 조직 변경과 지표 변경 어드민 기능 등이 있다.

재무·비재무적 관점에서 성과 측정·보상 지원
그렇다면 성공적인 BSC 프로젝트를 완성하기 위해 무엇이 필요할까. 무엇보다 최고 경영자의 활용 의지가 있어야 한다. BSC 활용 이니셔티브를 전 조직으로 확산시킬 수 있는 임원급의 리더십이 중요하다.

전사 전략에 맞춰 조직별 지표를 선정하는 작업은 하나의 프로세스로서 자리해야 한다. 성과에 대한 평가와 성과에 대한 관리가 서로 균형을 맞추기 위해서는 지표 선정과 평가, 관리의 프로세스를 전담할 독립적인 조직이 필요하다. 데이터의 정확성도 필수적이다. 어떤 데이터가 필요할 지 그 요건을 정의하고 지속적으로 관리해야 하며, 데이터 입력 업무에 대한 책임과 강제성이 필요하다.

데이터 간 연계를 유연하게 실현할 수 있는 소프트웨어 패키지를 선택하는 것도 필수적이다. 관리자들과 사용자들이 시스템과 쌍방향으로 소통할 수 있는 웹 환경이 지원되는지, BSC외의 경영 계획, 연결회계 등의 기타 경영 성과 관리 관련 시스템과 유연한 인터페이스를 보장하는지 등도 소프트웨어 선정시 고려해야 할 부분이다. 추가 비용 없이 다차원 분석과 EIS 기능으로 확대할 수 있는지도 확인해야 한다.

전략 경영 관리 연재 순서
① 경영 성과 관리의 개요와 로드맵
② 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야 - BSC
③ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 경영 계획과 예산 분야
④ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 재무 통합 회계 분야

BSC 활용 사례 ①
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.

KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.

전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.

또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.

KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.

전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.

또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.

BSC 활용 사례 ②
한국조폐공사 경영 관리 시스템
한국조폐공사는 은행권과 각종 주화, 국채, 공채 등의 화폐를 제조하고 특수 용지와 압인물의 제조와 수출 업무를 담당하는 공기업으로 대전 대덕연구단지에 본부를 두고 있다.
한국조폐공사는 포스트(Post) ERP(Enterprise Resource Planning) 프로젝트의 관점에서 경영 현황을 관리자 관점에서 파악하고 평가하기 위해 ERP 패키지가 지원하는 일부 경영 관리 기능보다 전문적인 솔루션과 프로젝트를 구상했다. ERP가 기술적인 통합에 주안점을 뒀다면 경영 관리 시스템은 경영 효율화를 위한 분석과 평가를 목표로 했다.
평가 시스템을 도입하게 되면 목표 기반의 경영이 이뤄지며 실질적으로 기업 경쟁력을 확보할 수 있기 때문인데, 공기업과 제조업의 특성을 둘 다 겸비한 특수한 상황에서 공공성과 수익성을 최대한 달성해 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 필요한 프로젝트라는 판단이 있었다.
성과 관리 분야는 기존에 전략과 프로세스가 연계되지 못했던 점을 감안해 전략에 대한 연계성을 고려해 전략 지표와 공통 지표, 업무 수행 지표 분야를 상호 연계해 측정 지표에 기반한 시스템을 구축했다.
조직별 성과 점수와 지표 설정 분야도 기존에 수작업에 의존했던 것에서 벗어나 시스템에서 조직, 지표, 성과 점수 산정 관리와 목표 입력이 가능해졌다. 성과 지표 모니터링은 최고 경영자 회의에 적극 반영하고 있다.

팬데믹 그 후의 성장, 마케팅 예산 최적화를 위한 분석 전략 101

지난 십 년 동안, 마케팅 지출 이니셔티브의 ROI를 성공적으로 측정한 기업은 거의 없었다. 또한 조직 전체의 마케팅 지출을 일관되게 측정하고 최적화한 기업은 더욱 드물었다. 가트너(Gartner)의 최근 연구 조사에 따르면, 2020년 마케팅 결정 중 마케팅 분석 기술이 영향을 미친 것은 전체의 54%에 불과했다. 데이터를 바탕으로 일관된 지출 결정을 가능하게 하는 장기적 조직 역량을 수립한 기업의 수가 늘어나기는 했지만, 대다수는 이 목표를 우선순위로 다루지 않고 있기 때문이다.

이는 귀중한 기회를 놓치는 것이며, 그 문제는 점점 더 심각해지고 있다.

2020년 경기 불안으로 인해 많은 기업들이 마케팅 지출을 줄였지만, 세계 경제가 회복하기 시작하면서 마케팅 예산은 다시 증가하기 시작했다. 한편, 팬데믹 초기 소비자 행동 양식의 변화로 인해 e-커머스 매출이 새로운 고점을 기록했는데 이는 기존의 예측 역량에 부담을 주었고 동시에 더욱 강력한 디지털 마케팅 노력의 필요성이 주목 받게 됐다. 이런 환경에서, 많은 마케터들은 지출 조정의 영향을 평가하는 데 어려움을 겪었다. 그 예시로, 새롭게 등장한 개인정보 관련 규정들과 웹 브라우저 및 모바일 OS정책들로 인해 마케터가 온라인 데이터를 확보하는 능력이 약화되었음을 들 수 있다. 즉, 과거보다 소비자 선호도와 행동은 이해하기 어려워졌다.

이러한 변화들이 비즈니스 맥락을 완전히 전환했기에 이제 예산 배분 결정에는 더욱 빠르고 종합적인 능력이 요구된다. 다행히, 최근 AI와 컴퓨팅 역량의 발전으로 마케터들의 분석 역량과 이 역량을 조직 전체로 확장하는 능력은 더욱 강화되고 있다. 하지만 효과적인 마케팅 지출은 단순히 적절한 기술을 갖추는 문제가 아니다. 조직 전체의 혁신적인 변화가 반드시 동반되어야 한다. 마케팅 이니셔티브의 수익을 성공적으로 측정하는 기업에게는 지속 가능한 경쟁 우위를 비롯해 상당한 보상이 뒤따른다. 효과적인 인적 프로세스와 데이터 중심 역량을 결합하면 마케팅 지출 대비 EBITDA 이익으로 측정되는 마케팅 효율성이 10~25%포인트 상승한다. 즉, 적절한 조치를 취하는 기업은 수익을 증대하고 마케팅 문화를 강화할 수 있을 것이다.

기존 접근법의 한계

과거의 동향과 이전 경험에 의존해 결정을 내리는 데 익숙했던 마케터들에게 팬데믹, 소비자 행태의 진화, 개인 정보 보호 규제 및 정책의 변화는 상황을 완전히 백지로 돌려놓는 것이었다. 마케터들의 기존 접근법은 애초에도 최적의 방법은 아니었지만 이제는 완전히 쓸모없어졌다.

현재 상황에 맞는 탄력적이고 총체적인 ROMI(return on marketing investment, 마케팅 투자 수익률) 분석 역량을 구축하는 데 성공한 기업은 거의 없다. MMA Global의 연구 조사에 따르면 마케터 중 40%만이 공식적인 측정 솔루션이 있다. 지출 결정을 최적화하는 데 어느 정도 성공한 마케터조차도 보통은 변화하는 환경에 신속하게 대응하는 민첩성은 부족하다. 최신 측정 프로세스를 도입하는데 주요 장애물들은 데이터 무결성(MMA Global에 따르면 마케터의 89%가 언급), 조직의 지지(마케터의 69% 언급) 등이 있다. 불확실성을 헤쳐 나가기 위해서는 민첩한 프로세스, 실시간 데이터 접근성, 최신 기술 역량을 갖춰야 한다.

최근까지만 해도, 온라인에서 데이터를 수집하고 이를 매출에 연결하는 것이 상대적으로 수월해 디지털 캠페인을 실행하고 계획하는 것이 비디지털 캠페인을 운영하는 것보다 더 간단했다. 하지만, 새롭게 도입되는 개인정보 관련 규제로 인해 사용자 습관을 추적하고 사용자 데이터를 온라인에서 수집하는 것이 더 어려워지면서, 디지털에 정통한 기업들마저도 경로를 수정해야 하는 급박한 필요성에 직면하게 됐다.

해결해야 할 과제들은 무수히 많다. 그중 하나는 POS(point-of-sale)와 트레이드 마케팅 활동의 영향을 측정하는 것이다. 대부분의 트레이드 기술 지표 전략의 세 가지 예 마케터들이 디지털 마케터들과는 달리 정확한 유사 비교에 사용될 만큼 충분히 세분화된 균질의 데이터를 확보하지 못하기 때문이다. 또 다른 이슈는 장기적으로 지속되는 브랜드 자산의 생성을 위해 설계된 캠페인의 전체 영향을 측정하는 것의 어려움이다. 다양한 마케팅 활동, 이벤트 혹은 상징적인 인물을 후원하거나 지지하는 것과 관련한 노출과 그로 인한 구매 행동의 변화를 정량화하는 것은 쉬운 일이 아니다. 마지막으로, 옴니채널 경험의 부상으로 인해 브랜드 인지도에서부터 고객 충성도에 이르기까지 모든 마케팅 퍼넬(funnel) 단계와 고객 여정을 설명하는 전체적인 모델링과 측정 역량의 필요성이 더욱 커졌다.

많은 기업들이 이런 과제를 어느 정도는 해결했지만, 확장 가능하고 일관되게 해결한 기업들은 극소수에 불과하다. 어떤 기업들은 로컬 업체와 함께 다른 시장에서 모방할 수 없는 이니셔티브를 추진했다. 또 어떤 기업들은 고유한 비즈니스 상황과 의사 결정 프로세스에 적합하게 여러 가지 솔루션을 맞춤 개발했고, 그 결과 측정 방법론은 광범위해지고 KPI는 일관성을 잃었다. 이처럼 채널 및 지역에 따른 일관성의 부족은 단절되거나 혹은 상호 적대적인 마케팅 실적 평가로 이어져 브랜드, 채널, 소비자 접점 간 효과적인 예산 분배의 절충점을 찾는 것에 방해가 된다. 예를 들어, 디지털 마케터는 게시물의 공유 및 클릭의 단기적 영향을 추적하고, 브랜드 마케터는 설문조사를 통해 인지도와 고려 사항에 집중하며, 트레이드 마케터는 매장 매출의 마지막 3피트 활동에 주력하는 조직을 쉽게 상상해 볼 수 있다.

근본적 요소

공통된 마케팅 언어와 효과적인 분석 역량은 강력하고 지속적인 ROMI 프로그램의 구성 요소이다. 하지만 이런 프로그램의 잠재력을 최대한 실현하고 우수한 마케팅 문화를 조성하기 위해서는 최고 경영진에서 시작해 전체 조직으로 퍼져나가는 신중하게 계획된 변화 관리 노력이 필요하다. 현재 그리고 앞으로도 경쟁력을 유지하기 위해, 기업들은 세 가지 핵심 요인에 대해 초석을 다져야 한다. 공통된 언어, 적절한 분석 역량, 변화 관리 노력이 그것이다.

[1] 공통된 언어

프랑스에서 한 건의 큰 이벤트와 미국 전역에서 작은 규모의 세 건의 이벤트 중 어느 것에 마케팅 예산을 지출하는 것이 더 합리적인가? TV 예산, 소셜 미디어 전환 캠페인, 브라질 매장 내 디스플레이 지출 중 어느 것을 증가해야 하나? ‘트래픽’이 모든 팀에서 같은 것을 의미하는가?

모든 사람이 같은 내용을 이해하도록 하는 것은 회사의 마케팅 수익을 정확히 측정하는 데 있어 매우 중요하지만, 종종 간과되는 첫 번째 단계이다. 이 단계가 없다면, 마케팅 효과를 측정하기 위한 이니셔티브는 하루아침에 혼돈의 바벨탑이 될 것이다. 전사적 차원의 마케팅 분류 체계를 정립하면 세분화된 데이터 중심 관점뿐 아니라 광범위한 전략 측면에서도 모든 차원과 시장의 마케팅, 재무, 영업 팀이 같은 내용을 공유할 수 있다.

별개의 마케팅 질문들에 대해 적절한 답을 찾으려면 시장, 브랜드, 접점에 대해 측정 방법론이 표준화돼야 한다. 마케팅 지출 분석을 위한 공정한 경쟁의 장을 마련하는 기업은 제품 카테고리, 소비자, 경쟁과 같은 상황적 요인의 영향을 더 잘 가늠할 수 있을 것이다. (보기 1 참조)

팬데믹 그 후의 성장, 마케팅 예산 최적화를 위한 분석 전략 101 1

예산 배분 결정에 대해 공통의 전략 관점과 공동의 비즈니스 논리를 수립하는 것이 하나의 좋은 출발점이 될 수 있다. 이는 과거의 실적, 경쟁업체 현황, 신규 고객 유치 잠재력, 접점 및 채널 역학(오프라인 대비 온라인, 기존 미디어 대비 신규 미디어 포맷 등)과 같은 중요한 비즈니스 고려 사항을 기반으로 한다. 여정의 초기에 핵심 목표와 결과물을 일치시키면, 참여율과 직원 지지도를 개선할 수 있어 여정 후반에 반대나 일관되지 않은 이니셔티브가 도출되는 결과 등을 피할 수 있다.

거기에서부터, ROI, 매출 증대, 혹은 브랜드 구축에 집중하는 공통의 최적화 지표와 KPI를 정의하면 서로 다른 팀들이 같은 방향으로 나아가면서 정의하기 어려운 목적을 향해 조화를 이루며 협력하는 데 도움이 될 것이다. 예를 들어, 마케터는 비즈니스 가치 상승 기여분을 측정하기 위한 현금흐름표로서 재무 지표를 개념화해야 한다. 마찬가지로, 보다 종합적인 마케팅 대차대조표를 구축하면 장기적으로 이익을 창출하는 투자를 설명하고 궁극적으로 정당화하는 데 도움이 될 것이다.

일단 재무와 마케팅이 KPI 정의와 추적 방법론을 통일시키면, 카테고리 순 감정(net sentiment), 상대적 순 추천 지수(net promoter scores), 매체 점유율과 같은 최적화 지표를 수립할 수 있다.

[2] 적절한 분석 역량

마케팅과 트레이드 지출의 효과를 결정하는 데 있어, 대부분의 기존 분석역량과 이를 제공하는 일부 서드파티 조직의 역량은 미흡한 수준이다. 기업의 ROMI 노력에 단계적 변화를 제공하려면 자동화되고, 총체적이며, 투명하고, 확장 가능하면서 일관되고, 결정 지향적인 마케팅 지출모델을 수립해야 한다. 또한 마케팅 지출모델의 수립을 위해 새로운 분석역량이 도입되어야 한다. (보기 2 참조) 이 특징들을 차례대로 살펴보자.

팬데믹 그 후의 성장, 마케팅 예산 최적화를 위한 분석 전략 101 2

자동화 | 많은 기업에서 마케팅 지출 모델을 구축하는 것은 매번 데이터를 일일이 수집하고 처음부터 다시 정제해야 하는 시간 소모가 큰 과정이다. 이 기업들은 필수적인 마케팅 자원과 판매 촉진 관리 툴에 투자하지 않았기 때문에, 고품질의 최신 데이터를 확보하는 것이 어려울 수 있다. 정제 과정 역시 따분하고 지루할 수 있다. 특히 마케터들이 주간 지출과 과거 트레이드 마케팅 캠페인 실행과 관련한 정확한 데이터를 요구하는 경우에 더욱 그렇다. 예를 들어, 특정 캠페인의 비용 관련 데이터는 쉽게 찾을 수 있어도, 그 정확한 실행 일자를 아는 것은 어려울 수 있다.

그뿐만 아니라 모델링은 그 자체로 느리고 때로 변덕스러운 과정이다. 전통적인 접근법은 여러 모델을 돌리고 그중 가장 적합한 것으로 보이는 것을 선택하는 방식인데, 이는 편향될 가능성이 있는 미심쩍은 접근법이다. 게다가, 이 모델을 어떤 식으로든 변경하려면 프로세스를 처음부터 다시 시작해야 할 수 있다. 이 과정을 반복할 때마다 복잡성은 더욱 가중된다.

이 이슈를 극복하기 위해, 적절한 수준으로 세분화된 다양한 캠페인의 지출과 실행 지표를 자동으로 추적하고 취합하는 장기적 역량을 자체 개발하거나 외부 업체와 긴밀히 협력해 역량을 확보해야 한다. 여기에는 매출, 물량, 가격, 지출, 마케팅 활동에 대한 데이터를 훨씬 더 체계적이고 통일된 방식으로 관리하는 것도 포함된다. 조직은 또한 미래 데이터를 수집하고 이것이 기존의 정립된 체계와 일관되게 취합하며 정확히 분류되도록 하는 자동화 프로세스를 수립해야 한다. 기업은 일단 데이터를 확보하면, 필요한 수작업 단계를 줄여주는 확률적 프로그래밍과 같은 모델링 기법을 사용해야 한다. 일례로 구글(Google)과 우버(Uber)는 마케팅 노력의 영향을 측정하는 데 있어 베이즈(Bayesian) 접근법의 위력을 여실히 증명했다.

전체적 | 마케팅팀은 한 지역, 사업 부문, 퍼넬 단계 혹은 채널의 미디어 이니셔티브의 영향을 측정하는 것을 넘어서야 한다. 영향의 차이를 파악하고 필수적인 예산 배분의 절충점을 결정하는 효과적인 모델은 마케팅 투자의 최소 80%에서 100%에 대해 시장 전반의 모든 소비자 접점을 설명할 수 있어야 한다. 예를 들어, 일부 브랜드는 유료 매체(paid media)를 통해 매출 효과를 쉽게 측정할 수도 있다. 하지만 특별 포장, 행사, 프로모션의 영향은 어떻게 측정할 것인가? 혹은 쿠폰, 할인, 상품 진열이나 현장 방문 영업, 재고 가용성, 경쟁업체의 움직임은 어떻게 측정할 것인가?

총체적 ROMI 해법은 모든 브랜드, 접점, 채널, 고객들에 대해 인사이트를 제공한다. 마케팅 이니셔티브의 단기 효과를 설명해 주는 동시에 브랜드 인지도와 성장에 미치는 영향을 평가할 뿐 아니라 다양한 접점들이 소비자 여정에서 어떤 역할을 하는지 명확히 해 준다. 경쟁력을 유지하기 위해, 마케터들은 제품 자기 잠식, 혹은 좀 더 긍정적으로 표현하면, 후광 효과로 이어질 잠재력을 측정하는 툴도 필요하다.

투명성 | 마케팅 분석 기술 제공업체들은 그들만이 이해할 수 있는 독점적인 블랙박스 모델을 통해 경쟁 우위를 확보한다. 일부 마케터들은 모델 자체보다는 제공업체에 대한 신뢰를 바탕으로 그 모델을 따른다. 또 어떤 마케터들은 그들이 이해할 수 없는 제삼자에게서 얻은 정보에 따라 전략 혹은 지출 결정을 내리는 것을 거부할 수도 있다. 배분 모델은 이해되기에 앞서 투명해야 한다. 믿을 수 있어야 직원들이 기꺼이 승인할 것이다. 예를 들어, 사용자들이 주어진 지표가 예산 배분 권고안에 어떤 영향을 미치는지 볼 수 있다면, 그에 따라 투입 내용 변경을 주장할 수 있을 것이다. 따라서 기업들은 사용자의 의견 개입을 유도하는 투명하고 수정 가능한 모델을 만드는 것을 목표로 해야 한다.

확률적 프로그래밍 기법이 이런 면에서 다시 한번 유용하다. 베이즈 모델을 활용하면 조직은 데이터와 인간의 직관을 일관되고, 엄격하며, 투명하게 조합할 수 있다. 이 모델을 무기로, 마케터들은 자신의 생각(예를 들어, 다른 브랜드 대비 특정 브랜드 프로모션 지출의 효율성 등) 중 어떤 것이 실제 데이터에 의해 뒷받침되는지 판단하고 주어진 배분 결정과 관련한 리스크 수준을 보다 정확히 가늠할 수 있다. 이는 마케터들이 종종 겪게 되는 데이터가 부족한 상황에서 특히 중요하다. 마케터들은 입력 데이터 수가 너무 적어 제한 받는 경우가 많은데 이는 생각보다 훨씬 더 적은 수이다. 예를 들어, 어떤 마케팅 채널에 대해 3년간의 소비자 데이터에 접근할 수 있다고 하면 꽤 많은 정보가 있는 것처럼 보이지만, 이 회사가 만약 데이터 평가를 주 1회 실시한다면, 그 결과물인 데이터는 고작 156포인트에 불과하다.

부족한 데이터를 기반으로 모델을 움직일 경우, 문제는 모델이 언제 실패하느냐가 아니라 어디에서 이미 실패한 것인가이다. 확률적 프로그래밍 모델은 이 문제에 주목해 기업들이 믿을 수 없는 권고안을 무턱대고 따르는 대신 보호책을 더욱 쉽게 설정할 수 있게 해 준다.

확장 가능성 및 일관성 | ROMI 이니셔티브에 관련된 사람이라면 누구나 모든 접점과 시장의 전체 포트폴리오에 미치는 마케팅 영향을 일관되게 추적하고 싶어 한다. 균질한 데이터의 부족은 이 목표 달성에 방해가 된다. 하지만 로컬 측정 툴에 의존하는 기업에는 데이터가 존재하다 해도 비교는 여전히 어려운 과제이다. 한 가지 해결책은 역량을 내재화하거나 방법론적으로 일관되게 전체 조직을 담당할 능력이 있는 업체와 밀접하게 협력해 일 년 동안 모델을 여러 번 수정하고 개선하는 것이다. 이를 실천하면 비용 효율성을 강화하고 진정한 데이터 중심 의사 결정을 실현하는 등 상당한 혜택을 얻을 수 있다. 다시 한번, 확률적 프로그래밍 모델은 확장 가능성에서도 대체 모델링 기법을 능가할 수 있음을 입증한 것이다.

결정 지향적 | 외부 업체와 협력해 ROMI를 측정하는 마케터들은 실적을 단순히 설명하는 것에 그치는 경우가 종종 있다. 그들의 기업이 트위터(Twitter)에서 실적이 더 좋았다거나 한 캠페인이 다른 캠페인보다 더 많은 관심을 받았다는 사실을 알게 되는 것 뿐이다. 이런 분석 내용은 대책으로 이어지는 경우가 드물다. 또, 절충점을 찾고 포트폴리오 단계에서 예산 배분 변경의 영향을 수치화하는 것에 거의 도움이 되지 않는다. 마케터들은 구체적인 목표(물량, 매출, 수익 증대 등)와 비즈니스 한계점(가용한 전체 예산 등)의 관점에서 예산 배분을 최적화하는 방법에 대한 명확성이 필요하다.

결정 지향 모델과 사용자 인터페이스를 이용하면 마케터들은 ‘홍보 지출에서 이 브랜드의 TV 예산을 다른 브랜드의 디지털 예산으로 재배분하면 어떤 이득을 얻을 수 있는가?’와 같은 가정형 질문에 답할 수 있다. 이 정보를 갖고, 마케터들은 가장 이상적인 예산 할당 시나리오를 실행해 방치될 뻔한 자금을 재배분할 수 있다. 이 모델은 또한 지출 결정의 영향을 확인한 팀들의 신뢰를 얻어 도입 확대로 이어진다. 수학적 최적화의 발전 덕분에 기업들은 이 필수적인 시나리오 계획 기능을 포함해 엔드투엔드 ROMI 역량을 구축할 수 있다. 모델을 내부적으로 보유하건(일관성 확보에는 더 적당한 방식) 외부적으로 기술 지표 전략의 세 가지 예 보유하건 간에, 이 모델은 고도로 맞춤형이고, 목적에 적합하며, 기업 내부적으로 쉽게 배치할 수 있어야 한다. 마케터가 서드파티의 편견이나 의견 제한 없이 현명한 배분 결정을 스스로 내릴 수 있다면 지속적인 성공 가능성이 가장 클 것이다.

이 원칙을 바탕으로 분석 기술 역량을 구축하면 단순히 효과를 측정하는 이상으로 마케팅 조직에 도움이 될 수 있다. 이를 기반으로 하면, 마케터들은 고객 평생 가치나 고객 획득 가치의 평가와 모델링과 같은 새로운 역량을 키울 때 한계 비용을 줄일 수도 있다.

[3] 변화 관리 노력

BCG 경험에 따르면 기업의 마케팅팀이 영향을 측정하고 예산을 배분하는 방법을 재구성하는 일반적인 변혁에는 소위 10-20-70 노력이 필요하다. 모델에 10%, 데이터 및 기술에 20%, 변화 관리 자체에 70% 노력을 기울이는 것이다. 많은 ROMI 이니셔티브가 모델과 기술에만 전적으로 집중하기 때문에 잠재력을 완전히 발휘하지 못한다. 하지만 데이터 중심 의사 결정의 정착을 위해서는 글로벌 및 로컬 차원에서 새로운 운영 모델과 신중히 조율한 변화 접근법이 필요하며, 새로운 팀 구조가 필요한 경우도 많다.

조직은 데이터 과학자, 머신러닝 엔지니어, 사용자 경험 전문가, 그 외 새로운 솔루션을 설계하고 유지하는 사람들로 구성된 중앙화된 다기능 팀을 마련해야 한다. (보기 3 참조) 어떤 경우에는, 이 자리를 채우기 위해 새로운 인재를 채용해야 한다. 모든 시장에 대해 프로세스를 통일하고 도입률 확대 지원을 담당하는 전문 기술 센터를 조직해야 한다. 마지막으로, 신규 시장에서 솔루션을 출시하기 위해 임시 배포 팀을 구성해야 할 것이다.

팬데믹 그 후의 성장, 마케팅 예산 최적화를 위한 분석 전략 101 3

세 가지 핵심 원칙

대부분의 변혁이 그렇듯, 이런 형태의 변화 노력에도 다양한 과정과 비즈니스의 여러 부분이 연관된다. 구체적인 니즈는 기업별로 다양하지만, 성공적인 여정에 필수적인 세 가지 공통된 원칙은 다음과 같다.

[1] 최고 경영진의 전폭적인 지지 확보

조직 전반에 걸처 더욱 스마트한 마케팅 역량을 구축하기 위해서는 최고 경영진의 합의와 강력한 참여가 필수이다. 고위 임원진들은 동일한 비즈니스 목표에 집중하고 있을 것이라고 가정하기 쉽다. 하지만 실제로 이들의 목표는 시장 점유율 확대, 브랜드 정체성 강화, 매출 증대 등 서로 다른 경우가 대부분이며 이는 별개의 전략이 필요하므로 지출 우선순위에 대한 아이디어가 상충하는 경우가 발생한다. 광범위한 마케팅 목표에 대해 고위 임원진들의 의견을 통일하는 것은 이 여정에서 조직의 진전을 측정하는 필수 요소이다.

변화 여정에서의 성공은 추진력 강화를 명시적으로 공공연하게 약속하는 것에 달려있기도 하다. 기술적 어려움, 직급이 낮은 결정권자들의 논쟁, 기타 조직 문제들은 조직이 마케팅 역량 강화를 위해 재구성하려고 할 때 흔하게 나타나는 걸림돌이다. 이런 상황에서 성공의 열쇠는 매일매일의 의사 결정에 얽매이거나 조심성이 지나쳐 영향력을 행사할 수 없게 되는 것을 지양하는 것이다. 고위 임원진들은 결정을 신속하게 내리고 사소한 내용보다는 큰 그림에 집중해야 한다.

조직에 영감을 주는 것 또한 이 과정에서 매우 중요하다. 경영진의 후원은 여러 팀과 시장을 하나로 통합하고 조직 전체적인 지지를 이끌어 내는 데 필수적이다. 또한 많은 예상 배분 결정이 시장이나 브랜드 수준에서 일어난다고 해도, 가장 큰 영향은 다양한 브랜드 혹은 포트폴리오를 망라하는 접근법을 통해 얻을 수 있다. 최고 마케팅 책임자와 최고 영업 책임자의 하향식 전략적 견해는 브랜드 혹은 채널 차원에서 필수적인 지출 절충점을 결정하고 승인 과정을 간소화하는 데 있어 더없이 중요하다.

[2] 소규모로 시작해 즉각적 성과(quick win) 창출

광범위한 변화 노력을 위한 추진력을 키우고 유지하기 위한 최선의 방법은 애자일한 마인드를 바탕으로 솔루션 구축을 위한 가치 중심적 접근법을 이용해 빠르게 움직이는 것이다. 새로운 스마트 기술 지표 전략의 세 가지 예 마케팅 배분 프로그램을 추진하는 것의 목표는 멋지고 세련된 제품을 출시하는 것이 아니라 새로운 역량에 대한 사업성을 입증하는 것이어야 한다. 기업들은 소수의 관련 시장에 배포할 수 있는 MVP(minimum viable product: 최소기능제품) 개발 노력에서 시작해야 한다. MVP의 실행 가능성을 보장하고 필요에 따라 미세조정 하기 위해, 상품팀은 가용한 데이터를 평가하고, 데이터 모델을 검토하고, 데이터 관리를 정의하고, 모델과 시나리오 기반 툴을 개발하고, 예산 영향을 평가하고, 운영 모델에서 필요한 변화를 문서화해야 한다.

MVP를 배포하고 이를 이용해 예산 배분을 결정한 후, 상품 팀은 MVP 실적을 과거의 접근법과 이전 배분 결정의 결과와 비교해야 한다. 그 프로세스와 기술 플랫폼이 다양한 시장을 취급할 수 있을 만큼 충분히 확장할 수 있으면, MVP의 역량을 로컬 및 글로벌 팀에 선보임으로써 지지를 이끌어내고 다른 시장도 이 이니셔티브에 동참하도록 독려할 수 있다.

[3] 페이스 유지

일단 MVP가 파일럿 시장에서 성과를 보이고 그 가치를 증명하기 시작하면, 기업들은 조직 전체에 지속적인 변화를 이끌어내기 위한 광범위한 변혁 노력을 가속할 수 있다. 상품 배포 팀은 마케터들이 새로운 솔루션 활용을 위해 해야 할 일을 알 수 있도록 전체 배분 사이클 동안 마케터의 코칭과 스킬 향상에 집중해야 한다. 현장 마케팅 전문가들은 모델을 새로 고치고 새로운 데이터를 새로운 주기에 반영하기 전에 툴이 어떻게 작용하는지 학습하고 예산 프로세스에 이를 사용해 볼 수 있다. 일단 첫 번째 사이클이 완료되면, 배포 팀은 새로운 시장으로 진출할 수 있다. 동시에, IT팀은 MVP가 검증한 설계를 기반으로 장기 인프라, 데이터 피드, 지배 구조 모델을 수립해 이 솔루션을 향후에도 계속 유지해 나갈 수 있다.

향후 전망

현재 마케터들은 중대한 기로에 서 있다. 마케팅 노력의 영향을 측정하고 이를 기초로 까다로운 예산 집행 결정을 내렸던 팀들은 마치 그들 밑의 마룻바닥이 무너진 것 같은 느낌일 것이다. 그리고 많은 면에서 끊임없이 진화하는 소비자 습관, 새로운 시장 역학, 팽배한 불확실성으로 인해, 실제로 그렇게 기초가 무너진 셈이기도 하다.

장기적으로 경쟁 우위를 창출하고 유지하기 위해서는 끊임없이 변화하고 계속되는 불안정성에 적응할 수 있도록 유연하지만 종합적인 마케팅 예산 배분법이 필요할 것이다. 이를 위해 지금부터 노력을 시작하는 기업은 지속 가능한 성장을 실현할 수 있는 더욱 강력한 모습으로 팬데믹에서 벗어날 수 있을 것이다.

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 II] 조직 성과관리체계의 구축과 실행 > Valuse perspective

지난 호에서 우리는 중견기업이 지속 가능한 성장의 기반을 마련하기 위한 ‘ 양대 엔진 (twin-engine)’ 으로서 ‘ 사업 측면의 방향성 명확화 ( 사업 전략의 견고화 )’ 와 그를 효과적으로 실행하기 위한 ‘ 운영 및 관리 체계 정비 ’ 의 중요성과 핵심 추진 필요 영역을 살펴보았다 . 본고에서는 그 중 비전 ∙ 전략체계와 현실 업무 영역 간 연결고리가 되는 조직성과 관리체계의 구축과 실행에 대한 부분을 중점적으로 살펴보고자 한다 . 성장 과정의 중견기업이 조직성과 관리체계를 정비한다는 것은 CEO 한 사람의 집중적 통솔이나 분야별 주요 담당 임원의 재량에 의존하는 ‘ 묻지마 관리 ’ 방식을 벗어나 체계 (system) 에 기반한 관리로 나아가겠다는 것을 의미한다 . 즉 , 전략을 실행하고 궁극적으로 비전을 달성하는 ‘ 도구 ’ 를 확보하는 동시에 보다 명확하고 가시적인 기준을 적용함으로써 조직과 인력 , 자원 관리의 ‘ 근거와 명분 ’ 을 확보하려는 것이다 . 이러한 맥락에서 볼 때 , 많은 기업들이 다양한 제도적 관리 ∙ 운영체계 가운데 조직성과 관리체계를 우선적으로 정비하려는 움직임은 당연하고도 효과적인 방향이라고 볼 수 있다 .

조직성과 관리체계 구축 ∙ 운영의 주요 영역과 수행

조직성과 관리체계를 도입하거나 개선하는 경우 크게 세 가지 영역에 걸쳐 작업을 진행하는 것이 일반적이다 . 첫째는 ‘ 성과지표 도출 (KPI set-up)’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 방향성과 내용 ’ 의 기준을 수립하는 과정으로 세부적으로는 성과지표를 도출하고 이를 분야 ( 기능 ) 별 ∙ 계층 ( 레벨 ) 별 단위 조직에 배분 (cascading) 하는 단계로 구분할 수 있다 . 이때에는 비전 ∙ 전략과 단위 조직별 고유 기능 ( 수행 업무 ) 상의 핵심성과동인 (CSF : critical success factors) 을 효과적으로 반영하기 위해 BSC(Balanced score card) 4 대 관점 ( 재무 , 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장 ) 을 기본으로 value tree 분석과 벤치마킹 등 다양한 방법론이 적용되며 , 도출된 개별 성과지표의 적정성 판단을 위해 스마트체크와 전체 성과지표 간의 연계성 파악을 위한 전략 map 구성 등 다양한 기법이 활용된다 . 둘째는 ‘ 목표 수립 (TWS 설정 )’ 이다 . 이는 조직성과 관리의 ‘ 수준과 강도 ’ 측면의 기준을 수립하는 과정으로서 , 세부적으로는 성과지표별 목표치 (target) 설정과 단위 조직의 전체 성과지표 (KPI set) 간의 가중치 (weight) 및 개별 성과지표의 평가단계 (scale) 를 설정하는 것이다 . 이 부분은 특히 조직별 이해관계가 대립하기 쉬운 민감한 영역인 만큼 , 최대한 합리적으로 다양한 내외부 요인을 고려하는 제도적 장치와 경영진의 리더십을 통한 합의와 수용 과정 등 실질적인 지원 방안을 마련하는 것이 필수적이다 . 마지막은 ‘ 조직성과 관리 운영체계 (KPI 운영체계 )’ 이다 . 이는 조직 성과관리의 ‘ 싸이클과 실질적 활동 ’ 측면의 기준을 확보하는 영역으로서 , 조직 성과관리 단계별 주요 수행사항과 각 관련 주체의 역할과 책임을 주 내용으로 하는 성과관리 프로세스를 수립하고 , 각종 운영 관련 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적인 운영 도구를 구성하는 의미를 갖는다 .

( 그림 1 : 성과지표 도출 및 활용의 일반적 관점 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568124_3795.png

기존 답습의 한계를 극복하고 실질적 성과 향상을 지향하라

( 어느 중견기업 일선 부서장의 인터뷰 내용 ) “ 비전이니 전략이니 하는 거창한 내용은 높으신 분들하고 기획팀에서나 신경 쓰면 되는 것이 아닌가 ? 우리는 그저 그 동안 해왔던 일들을 잘하면 된다고 생각한다 . 성과지표도 새삼 새로운 것을 만들 필요 없이 기존에 관리해왔던 2~3 개의 실적지표를 그대로 사용하면 충분할 것이다 . 그 이상을 관리하겠다는 것은 오히려 업무 부담을 가중시켜서 실적을 떨어뜨리는 부작용을 가져올 수도 있다 ……”

현실적으로 아직도 많은 중견기업의 적지 않은 임직원들이 이와 크게 다르지 않은 생각을 가지고 있다 . 이는 기본적으로 관리 고도화에 대한 막연한 두려움에 따른 부담과 저항 , ‘ 왜 일을 사서 늘리는가 ’ 식의 보수적 마인드를 벗어나지 못한 경우에 흔히 표출되는 반응이다 . 이런 경우에는 보통 내부적으로 성과지표 도출 과정에서 ‘ 객관적이고 공정한 성과지표 적용 ’ 이나 ‘ 현재 업무를 최우선적으로 반영한 지표체계 ’ 등을 요구하는 목소리가 높아진다 . 조직성과 관리 주관부서 마저 이에 경도된다면 성과지표는 주로 각 단위 조직별 주요 기능과 업무 내용을 그대로 반영한 ‘bottom-up’ 방식으로 도출되기 마련이다 . 결과적으로 각 조직의 일상적 업무 수행의 적절성만을 판단할 수 있을 뿐 , 사업 조직이나 전사의 목표 달성과 전략 실행을 지원하지 못하는 명목상의 성과지표에 그치고 만다 . 그렇다면 실제 각 단위 조직의 성과 향상을 독려하고 나아가 전사의 비전 ∙ 전략 달성을 지원하는 효과적인 성과지표를 도출하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가 ?

결론적으로 성공적인 성과지표 도출의 핵심은 명확한 비전 ∙ 전략으로부터 출발하는 핵심성과동인의 세분화 (breakdown) 와 배분 (cascading) 의 연속 작업을 통한 연계성 (alignment) 확보에 있다 . 일반적으로 기업의 비전 목표가 직관적 이해가 가능하도록 매출액 , 업계 순위 , 부가가치 등의 단순한 개념을 기준으로 도전적인 목표 수준을 설정한다는 점을 감안할 때 , 각 조직과 개인 입장에서의 과제와 목표는 막연할 수 있다 . 이를 구체화하기 위해서는 각 기능 ( 분야 ) 과 조직 계층별로 상위 단계 ‘ 성공의 상 ( 像 )’ 을 달성하기 의한 하위의 조건 ( 전제 사항 ) 을 거듭 쪼개 나가며 그 중 핵심적인 것을 지표로서 추려나가는 작업이 필요하다 . 쉬운 예를 들어 전사적으로 비약적인 매출 신장을 달성하기 위해서는 영업 조직이 시장을 개척하고 판매량을 증대시켜야 하고 , 생산 조직은 요구되는 물량을 적기에 양질의 상태로 공급해야 하며 , 연구개발 조직은 기존 제품을 거듭 개량하는 한편 매력적인 신제품을 지속적으로 내어 놓아야 할 것이다 . 지원 조직은 모든 기능이 원활하게 과제를 수행하는 데 필요한 제반 기획과 관리 , 지원을 수행하는 것이 당연하다 . 이것이 각 기능 내에서 하위 조직으로 갈수록 세분화 되면서 가장 대표적인 과제로서 구체화되어 지표로 추려지는 것이 성과지표 도출의 기본이다 . 이러한 작업이 궁극적으로 전사의 니즈에 부합하게 이뤄지려면 전사 관점에서 일정 수준 이상 ‘top-down’ 방식으로 합당한 지표를 지정하고 ‘ 요구 ’ 하는 것이 필수적이다 .

( 그림 2 : 성과지표에 대한 myth 와 실질적 특성 비교 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568164_594.png

그런데 이러한 전사 주도적 성과지표 도출에 지나치게 편향되는 경우 , 성과지표를 직접 담당하는 임원들과 실무진들이 배제되어 결국 ‘ 떠넘겨진 것 ’ 으로 인식될 뿐 적극적으로 몰입하기 어려운 성과지표가 도출될 우려도 존재한다 . 사실 많은 컨설턴트들조차 자신들이 보유한 성과지표 pool 이나 벤치마킹 지표를 단순 이식하는데 급급하여 이런 우를 범하는 경우가 적지 않다 . 이를 방지하기 위해서는 내부의 임직원 , 실제 업무의 전문가들이 성과지표 도출에 적극적으로 참여하는 것이 필요하다 . 그러나 단순히 소정의 양식 (template) 을 활용하여 성과지표 도출에 대한 의견을 취합하는 ‘template-based survey’ 방식은 ‘ 구성원의 의견을 반영했다 ’ 는 명분을 확보하는 요식적 방편에 불과하다 . 실질을 반영할 수 있으면서도 임직원의 수용과 합의를 도출할 수 있는 방식은 top-down 방식의 지표 배분과 bottom-up 방식의 지표 개발이 어우러지면서 수 차례의 검토와 협의를 통해 우선순위와 세부 관리 기준을 다듬어나가는 ‘workshop-based method’ 이다 . 이 때 , 조율 ∙ 조정 능력과 다양한 기업에서의 성과지표 도출을 주도한 경험이 풍부한 전문 인력의 협조를 받는다면 더욱 효과적이다 .

목표 설정을 의사결정 과정으로 이해하라

( 어느 중견기업 CEO 의 인터뷰 내용 ) “ 우리 임원들은 도무지 의지가 박약하다 . 우리가 살아남기 위해서는 정말 비전 목표를 달성해야 할 터인데 , 그를 위해 필요한 실적 향상이나 성과 창출을 요구하면 이런저런 핑계를 대며 현실적으로 곤란하다는 변명뿐이다 . 그들에게 비전 목표는 그저 그럴듯하게 만들어 놓은 청사진 이상으로는 와 닿지 않는 것 같다 ……”

( 어느 중견기업 담당 임원의 인터뷰 내용 ) “ 우리 사장님은 지나치게 이상주의자다 . 경영 경험이 짧아서인지 의욕이 앞선달까 , 현실적으로 무리한 목표를 당연하다는 듯이 요구한다 . 그래서야 오히려 사기가 떨어지고 조직이 휘청거릴 우려가 있다 ……”

이상의 인터뷰 발췌 내용은 CEO 와 임원 , 임원과 부서장 , 팀장과 팀원 간에 흔히 벌어지는 갈등과 입장 차이를 보여주는 일반적인 사례이다 . 사실 목표 수준 설정은 상부와 하위 간의 갈등과 조직 간의 신경전이 불거지는 껄끄러운 과정이다 . 목표 수준의 난이도와 공정성에 대한 불만은 조직성과 관리가 적용된 이래 늘 존재해온 이슈다 . 이에 대한 부담으로 , 많은 CEO 와 임직원들은 기술적으로 완벽하게 객관적이고 난이도 측면에서 모든 부서 간에 공정한 목표 설정 방법론을 원하기도 한다 . 그러나 이는 애초에 존재할 수 없는 것이다 . 다양한 성과 요인과 유동적인 내외부 변인을 담아가야 하는 성과관리 체계의 복잡성과 포괄성을 감안한다면 이를 사전적으로 완벽하게 통제할 수 있다는 개념이 얼마나 무의미한 것인지 어렵지 않게 짐작할 수 있다 . 설령 , 아무리 계량적이고 기술적인 수단으로서 이를 가능하게 했다고 한들 , 목표 수준에 대해 다양한 주관을 가진 구성원들에게 결코 완벽하게 받아들여질 수 없다 . 즉 , 과도한 노력을 기울여 수단을 마련한들 실효성을 확보하기 곤란하다는 의미이다 .

그보다는 조직성과 관리체계에서 목표 설정의 본질적인 성격과 목적을 바로 이해하고 공감대를 형성하는 것이 현실적이고 바람직하다 . 조직성과 관리체계는 그 자체로서 고정불변적인 목적이 아니라 , 전략 실행이라는 명제를 위한 과정적 수단이자 유동적으로 적용 가능한 모니터링 체계 , 자원 재분배 체계임을 명확히 하는 것이다 . 이러한 맥락에서 타당한 목표 수준을 도출하기 위한 공식적 지침을 수립하되 , 최종적으로는 경영환경 및 의지 등을 반영한 의사결정을 적용하는 여지를 두는 것이 가장 현실적이면서 합목적적이다 . 결국 목표 설정은 절대값이 아니라 , 검토하고 협의함으로써 당위적 최적치를 찾아가면서 상위 목표 달성을 위한 조직의 과제를 상기시키고 , 부서 간에 자원 배분과 협업 필요사항을 명확하게 하는 과정임을 알아야 한다 .

( 그림 3 : 합리적 목표 수립을 위한 기초 정보 예시 )

0e0e3b7dda4c734840a64da528be25ed_1609568191_4408.png

원칙을 고수하는 지속적 개선으로 완성도를 제고하라

( 어느 중견기업 성과관리 담당 부서 실무진의 인터뷰 내용 ) “ 우리 회사 조직성과 관리 ‘ 제도 ’ 는 정말 훌륭하다 , 예전에 컨설팅 업체를 통해 우리 회사에 특화된 내용으로 설계하였기 때문이다 . 문제는 시간이 지나면서 중간점검이 느슨해지고 , 성과평가 결과 활용도 크게 변화하지 않았다는 점이다 . 이제는 다들 어느 정도 운영 절차에 익숙하게 따라오는 것 같은데 , 담당자 입장에서는 그저 서면 취합과 보고만 잘 굴러가는 느낌이다 . 조직 개편이나 담당 임원 관리 범위 변화로 일부 운영 기준도 조정해야 할 것 같은데 , 선뜻 손을 댈 엄두가 나지는 않는다 ……”

중견기업에서 조직성과 관리체계가 사장되거나 점차 활기를 상실하는 이유는 크게 두 가지이다 . 첫째는 제도적 완결성을 위해 관리 단계와 실행사항을 지나치게 촘촘하게 설계한 나머지 아직 역량과 경험이 부족한 운영 담당 실무진이 소화하지 못하고 좌초되는 경우이다 . 이러한 경우는 흔히 적용하는 단계적 확장 , 점진적 고도화 방식을 통해서도 해결이 가능하다 . 문제는 , 제도 운영은 어느 정도 정착되었으나 실제 성과관리 효과를 창출하지 못하는 경우이다 . 사실 조직성과 관리를 ‘ 관리 ’ 이기 보다 ‘ 평가 ’ 의 관점에서 받아들이고 운영하는 사례가 적지 않다 . 의례적으로 지표를 도출하여 목표를 설정하고 , 실적을 평가하고 그 결과를 보상에 반영한다 . 겉보기에는 크게 무리가 없어 기술 지표 전략의 세 가지 예 보이나 이러한 운영 수준에서는 보다 확실한 성과관리 효과를 기대하기 어렵다 . 성과관리 운영체계 내에서 앞서 살펴본 성과지표 도출과 목표 설정 못지않게 중요한 것은 주기적 중간 점검을 통한 현상 체크와 변화에 기민하게 대응하는 것 , 성과 주기 종료 후에 실적 결과는 물론 과정 상의 잘한 점과 부족한 점을 면밀하게 파악하여 향후 성과관리에 대한 시사점을 찾아내는 것이다 . 이 과정에서 필연적으로 경영진과 실무진 , 성과관리 주관부서와 단위 조직 간에 상호 작용이 발생하고 보완 필요사항이나 개선 아이디어가 드러난다 .

요컨대 , 조직성과 관리 운영체계가 도입 ∙ 정착 단계를 넘어 고도화 되기 위해서는 점검과 피드백을 적극적으로 활성화하는 것이 바람직하다는 것이다 . 사실 이는 주관부서는 물론 임원과 각 단위 조직의 추가적인 관리 노력이 요구되는 사안이므로 CEO 가 자사의 조직성과 관리 운영 수준을 지속적으로 파악하면서 독려하고 요구하는 것이 필요하다 .

제도적 운영에 그치지 않고 인식과 행동의 변화를 촉진하는 도구로 활용하라

이상에서 제한적이나마 살펴본 중견기업의 조직성과 관리체계 구축과 운영 상의 주안점들은 모두 교과서적이고 이론적인 제도에 머무르는 것이 아니라 , 실제 임직원들의 비전 ∙ 전략에 대한 이해와 성과에 대한 인식을 변화시킬 수 있도록 하는 것에 초점을 맞추고 있다 . 실제 조직성과 관리를 선도적으로 실행해 온 많은 선진기업들은 성과관리를 제도적 운영체계를 넘어 조직 안팎에 유기적으로 작용하고 끊임없이 발전시켜야 할 변화관리의 도구로서 이해하고 활용하고 있다 . 이어서 다음 회에서는 전략과 조직을 통해 구성원 개인에게 연결되고 적용되는 평가 및 보상체계에 대해 다루도록 하겠다 .

Digital Transformation의 성공적 시작

디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)을 이야기할 때, 화두로 던지는 공식화된 세 가지 질문이 있습니다. 디지털 전환(DT)의 개념이 무엇인지? 디지털 전환(DT)은 무엇을 하는 것인지? 끝으로, 디지털 전환(DT)은 어떻게 하는 것인지? 이러한 디지털 전환(DT) 관련 일반적인 질문에 답변을 드리면서, 삼성SDS가 디지털 전환(DT)을 위해 어떠한 서비스를 제공하는지 설명을 드리고자 합니다.

디지털 전환(DT)이란 무엇인가?

디지털 전환(DT)의 정의에 대한 무수한 학문적, 비즈니스적인 해석 자료들이 존재하고 있고, 수행 방법 또한 다양한 해석을 통해서 방법론이 소개 및 제시되고 있는 상황입니다. 이러한 무수한 정의를 요약해 보면, 디지털 전환(DT)은 ‘디지털 관련 모든 것(All things about Digital)으로 인해 발생하는 다양한 변화를 동인으로 기업의 비즈니스모델, 전략, 프로세스, 시스템, 조직, 문화 등을 근본적으로 변화시키는 디지털 기반 경영전략 및 경영활동이라고 할 수 있습니다. 그러면 디지털 전환(DT)의 출현 및 변화는 어떻게 진행되고 있는지에 대한 의문이 생길 것입니다. 우리 생활에 인터넷 통신이 등장하면서 디지털 전환(DT)은 시기와 목적에 따라 3가지 유형으로 변화 발전하고 있다고 구분할 수 있습니다. 1단계(Phase 1)는 2000년대 초반까지 ‘정보의 디지털화(Digitization)’를 목적으로 컴퓨터 시스템(대용량, 네트워크, 개인 PC 등)에 아날로그 정보를 디지털 정보로 전환하는 시기라고 할 수 있습니다. 2단계(Phase 2)는 2010년대 초반까지 운영 혁신 및 효율화를 목적으로 ‘업무 프로세스, 주문/생산 방식의 디지털라이제이션(Digitalization)’의 시기라고 할 수 있습니다. 끝으로, 3단계(Phase 3)는 2010년대 초반 이후, 디지털화된 인프라/시스템에 대한 새로운 기술의 적용(Cloud, 인공지능/데이터분석 등)과 고객의 인터넷 서비스에 대한 접속 환경의 다변화, 인터넷상의 대중 커뮤니케이션 그룹의 다변화(예: 모바일 디바이스 대중화, SNS 환경 등)에 따른 비즈니스 혁신의 시기인 “Digital Transformation”의 시기라고 할 수 있습니다.

[표 1] Digitization, Digitalization, and Digital Transformation
Phase Phase 1 Phase 2 Phase 3
구분 Digitization Digitalization Digital Transformation
시기 ~2000년(PC 중심) ~2010년(Web/인터넷 중심) 2011년~(모바일/클라우드 중심, ’15년부터 DT용어 본격 사용)
목적 - 정보의 디지털화(데이터화/정보화) - IT기술을 활용한 프로세스 중심의 운영 혁신(업무 효율화, 비용절감) - 디지털기술 중심의 비즈니스 혁신(매출 증대, 신규 고객/매출 확보)
Enabler - 개인PC/대용량컴퓨터시스템/PC통신 - Information Technology - Digital Technology
변화 내용 - 정보의 유형(아날로그 정보 → 디지털 정보로 전환) - 업무처리 방식(업무 프로세스의 IT화, 주문/생산 방식의 디지털화) - 비즈니스 모델(제품의 서비스화, 제품+서비스 결합, 신규 서비스)
예시 - PC+O/A SW(한글, MS오피스 등)
- PC통신+메일
- 서버(유닉스/메인프레임 등)
- Enterprise S/W(ERP/SCM 등) 기반 업무혁신, 공장 자동화 등
- 비용 효율화를 위한 인프라 전환: 고가 서버(유닉스/메인프레임) → 저가 서버(x86)
- 언택트 비즈니스(온라인쇼핑, 화상교육 등)
- AI기술 접목(AI 컨택센터, 안면인식 등)
- 공유/중개 플랫폼(Uber, Airbnb, 배달의 민족 등)
- 가상화(가상화폐 결제, 사이버 아바타 등)

이러한 디지털 단계의 구분을 통하여 볼 때, Digital Transformation은 컴퓨터 네트워크 통신의 발달로 인하여 변화하고 있는 우리의 생활 방식(일하는 방식, 소통하는 방식, 휴식하는 방식, 구매 및 서비스 방식 등)에 대한 변천 과정의 특징을 설명하는 용어라 할 수 있겠습니다. 결국, 이러한 생활 방식의 변화는 기업의 비즈니스 모델, 전략, 프로세스, 시스템, 조직, 문화 등에도 변화가 불가피하다는 것을 의미하는 것이라 할 수 있습니다.

디지털 전환(DT)은 무엇을 하는 것인지?

디지털 전환(DT)을 하고자 하는 기업의 리더 및 임직원으로부터 기본적으로 듣게 되는 질문은 디지털 전환(DT) 대상에 대한 것입니다. 디지털 전환(DT)의 대상은 ‘기업에 대한 모든 것’이라고 할 수 있겠습니다. 좀 더 구체적으로 말씀드리자면, 기업을 구성하고 있는 구성요소를 먼저 살펴봐야 하겠습니다. 기업의 구성요소는 학자 및 디지털 전환(DT) 컨설팅을 리딩하는 회사마다 다를 수 있겠으나, 삼성SDS는 크게 다섯 개의 범주로 디지털 전환(DT)의 대상을 정의하였습니다. [2]

① Customer Understandings
기업은 디지털 전환(DT)이나 가속화를 통해서 비즈니스 모델을 변경하고 새로운 시장 변화에 적응해야 합니다. 하지만, 이러한 변화는 기업이 아니라, 고객이 주도합니다. 고객의 경험을 향상하는 것은 디지털 전환(DT)의 중요한 목표입니다. 따라서 고객에 대한 완전한 이해는 디지털 전환(DT)의 시작점입니다.
② Strategy & Leadership
성공적인 디지털 전환(DT)을 위해서는 디지털 전략을 기술 지표 전략의 세 가지 예 수립하여 추진 목표와 방향성을 명확하게 해야 합니다. 디지털 전략은 기업의 전략과 연결하고 비즈니스 목표에 맞추어야 합니다. 디지털 전환(DT)은 기업을 지속 가능한 성장을 가능하게 하고 비즈니스 목표를 달성하기 위한 새로운 수단입니다.
또한, 성공적인 디지털 전환(DT)은 최고경영진의 혁신 리더십을 전제로 합니다. 종종 간과될 수 있는 중간관리자급의 주인정신 및 책임감 등 리더십의 참여 및 연계성이 높아야 합니다. 따라서, 최고경영진부터 중간관리자에 이르기까지 모든 리더십의 의지 또한 디지털 전환(DT)의 중요한 대상이라고 할 수 있습니다.
③ Technology & Infrastructure
디지털 전환(DT)의 기반으로써 새로운 기술을 수용하고 변화에 적응할 수 있는 디지털 생태계를 구축해야 합니다. 디지털 전환(DT)은 단순히 기존 프로세스를 향상시키는 것이 아니라, 디지털 기술을 활용하여 새로운 유형의 제품과 프로세스를 가능하게 하는 것입니다. 디지털화를 촉진하는데 적합한 디지털 기술을 보유하는 것 또한 매우 중요합니다.
④ Operations
다양한 유형의 비즈니스 모델을 유지 및 활성화할 수 있도록 플랫폼 형태의 유연한 사업 운영이 필요합니다. 제품이나 서비스를 플랫폼 형태로 전환하면 기업의 혁신성과 효율성은 크게 향상될 것입니다. 하지만, 플랫폼은 끊임없이 변화하고 진화하고 있습니다. 디지털 전환(DT)에서 직면하는 가장 큰 과제는 레거시 시스템과 새로운 플랫폼 간의 충돌입니다. 아무리 표준화한 플랫폼을 도입한다고 해도 도입하는 순간 또 하나의 레거시 시스템이 되고, 더 빠른 속도로 진화하는 디지털 기술을 매번 수용하기가 어렵습니다. 그리고 플랫폼을 유지하면서 생태계를 확장하기 위해서는 지속적으로 파트너쉽을 체결하고 협력하여 혁신하는 것이 중요합니다.
⑤ People, Organization & Culture
디지털 기술을 도입하고, 이를 최적으로 활용할 수 있도록 임직원들의 디지털 역량을 확보하는 것이 중요합니다. 기업은 고객 중심으로 바꾸기를 기대하지만, 하루아침에 모든 것을 바꾸기는 어렵습니다. 직원들이 디지털 혁신에 유연해지고, 새로운 사고방식에 빠르게 익숙해질 수 있도록 지속적인 교육을 제공해야 합니다. 고객 경험을 개선하는 것이 디지털 전환(DT)의 일부인 것처럼, 기업 내부적으로도 임직원 역량, 조직성과 및 문화 등을 디지털 전환(DT)의 대상으로 검토해야 합니다. 결국, 디지털 전환(DT)이 정착될 수 있도록 임직원의 디지털 역량과 조직문화 등에 대한 변화관리가 필요합니다.

디지털 전환(DT)은 어떻게 추진할 것인가?

실패가 선택사항이 아니라면, 성공은 왜 그렇게 드문가? BCG 연구조사에 따르면 80% 이상의 기업들이 디지털 전환(DT)을 가속화할 계획이며 충분히 그럴 만한 이유가 있습니다. 디지털 선도기업들은 디지털 후발기업들에 비해 수익성장률이 1.8배 더 높고, 총 기업가치 성장률은 2배 이상이기 때문입니다. 하지만, 경영진에게는 디지털 전환(DT)을 실행하는 것이 쉽지 않다는 난제가 있습니다. 많은 디지털 전환(DT) 시도가 진행 중이지만, 그 중에서 30%만이 목표한 바를 성공적으로 달성하고 있습니다. [3]
디지털 전환(DT)을 위해 디지털 기술도 물론 중요하지만, 인적 차원(조직, 운영모델, 프로세스, 문화)이 보통 결정적인 요인이 됩니다. 뿌리깊은 행동에서 기인한 조직의 관성이 큰 장애물이기 때문입니다. 그래서 앞에서 제시한 기업의 5대 구성요소에 대한 디지털 전환(DT) 계획~준비~실행이 되어야 성공 가능성이 높아집니다. 특히, 5대 구성요소 모두를 대상으로 추진하는 것이 매우 중요합니다.

디지털 전환(DT)의 시작은 성숙도 진단부터
기업별로 업종/업태, 출발점, 목표 등이 다르지만, 경영진들은 디지털 전환(DT)의 시작에 “왜 DT를 하는가?”, “DT는 무엇을 해야 하는가?“, “DT를 어떻게 실행할 것인가?“ 등과 같은 공통적인 질문들을 고민하게 됩니다. 그리고, 이러한 기본 질문들을 토대로 디지털 전환(DT) 관련 경영진들이 주요한 의사결정들을 해야 기술 지표 전략의 세 가지 예 하는데, 일반적으로 경영진들간에 의견의 차이가 생깁니다. 그리고 임직원들을 계획에 동참하도록 노력하다 보면, 디지털 전환(DT)의 본래 목적을 절충하고 집중을 잃게 되기 쉽습니다. 여기서부터 하나, 둘씩 문제가 발생하기 시작합니다. 이러한 문제를 극복하기 위해서는 디지털 전환(DT)에 대한 방법론에 입각하여 순차적으로 해결해 나가는 것이 필요합니다.
디지털 전환(DT)에 대한 방법론 관련하여 많은 자료들이 학계나 DT 전문업체로부터 소개 및 제시되고 있는 상황이지만, 기업의 디지털 수준을 진단하고 그 결과를 해석하여 변화의 방향을 수립, 실행하는 과정이 디지털 전환(DT) 방법론의 기본이라고 할 수 있습니다. 기업의 디지털 수준 진단으로 가장 유명한 방법은 바로 ‘디지털 성숙도 모델’ 입니다. 디지털 성숙도의 정의는 “How organizations systematically prepare to adapt consistently to ongoing digital change” 즉, “디지털 성숙도는 조직이 지속적으로 발생하는 디지털 변화에 적응하기 위해 체계적으로 준비하는 방법”이라 할 수 있겠습니다. [4]

Level 1 - 계획에 대한 기본 구상에 머무름(초보자), Level 2 - DT 도입 단계 진입, 사내 인식은 드묾, Level 3 - 디지털 변화 노력이 사내 전반 확산, Level 4 - 디지털 수준 성숙 및 실제 비즈니스 효과 실감, Level 5 - 전사 디지털 통합 달성 및 시장 선도(디지털 마스터)

[그림 1] 디지털 성숙도 수준(Level)

이러한 성숙도 모델은 성숙도에 대한 유형/수준을 4~ 5유형/단계로 구분합니다. ‘초보자 유형/수준’부터 ‘디지털 마스터 유형/수준’의 성숙도를 구분한다는 것입니다. 성숙도 유형/수준 구분을 위해 많은 방법론에서는 임직원의 설문조사를 기반으로 성숙도를 측정하며, 고객 경험/전략/리더십/프로세스 운영/정보기술/문화/조직 등의 디지털 전환(DT)을 위한 영역이 설문 항목으로 구성이 될 수 있습니다. 임직원 대상의 설문 진행 방식은 가장 보편적인 디지털 성숙도를 진단하는 도구라 할 수 있습니다만, 아래와 같은 이유로 어려움이 있습니다.

- 일반 직원이 응답하기 어렵다 : 회사의 디지털 비즈니스 전략을 잘 이해하고 있거나, 전체 프로세스를 폭넓게 이해하고 있는 직원은 거의 없다. 각자 자기 직무에 대해서만 응답할 뿐이다.
- 경영진이 답하기도 어렵다 : 경영진은 전략 방향성을 알고 있지만 실제 운영 부분의 디지털화 수준을 체감할 기회가 많지 않다. 특히 경영진과 일반 직원이 느끼는 우리 회사의 혁신문화 수준은 ‘동상이몽(同床異夢)’인 경우가 많다.
- 수준을 비교하기 어렵다 : 진단 결과를 얻는다 해도 우리 회사와 같은 업종, 유사한 규모의 회사와 비교해 보기가 어렵다. [5]

이러한 이유로 ‘디지털 성숙도 진단이 꼭 필요한 것인가’라는 의구심을 가질 수도 있을 것입니다. 결론부터 말씀드리면, 그래도 필요합니다. 내가 지금 코끼리 코를 만지고 있는 것인지, 꼬리를 만지고 있는지에 대한 현재의 위치 및 현황 파악 후, 코끼리 얼굴을 만지질, 엉덩이를 만질지를 예상하고 준비할 수 있어야 하지 않을까요?
디지털 성숙도 진단은 분명 디지털 전환(DT)을 위한 시작점이며, 필요한 과정이고, 진단 결과 자체보다는 구성원들이 왜 그런 응답을 하였는지를 찾아가는 과정이라고 할 수 있습니다. 따라서, 최대한 많은 조직 구성원이 Voice를 들어보는 것이 중요하다고 할 수 있습니다. 각각의 상황과 조직에 따라 다른 이야기를 할 것이기 때문입니다.

삼성SDS의 DT 진단 서비스, DTA(Digital Transformation Assessment)
삼성SDS는 지난 30여 년간 다양한 업종 영역에서 고객사의 업무/IT 혁신을 리딩해 왔으며, IT 기술력(AI, 블록체인, 클라우드, 데이터 분석, 보안 등)을 기반으로 고객사의 DT 전략~컨설팅~구축/운영까지를 End-to-End로 지원하는 역할을 수행하고 있습니다. 이러한 삼성SDS의 축적된 역량/경험을 기반으로 기업의 디지털 수준 진단부터 DT 컨설팅까지 연계되는 DTA 서비스를 제공하고 있습니다.
DTA 서비스를 통한 진단 영역은 전사 기본 진단(Enterprise DTA)과 유형별 상세 진단(Biz/Tech/Culture DTA)으로 구분되며, 각 진단은 기업의 다양한 영역별 Digital 역량/활용 수준을 정량적으로 평가할 수 있는 세부 질의들로 구성되어 있습니다.

  • Enterprise DTA - Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Org. & Culture
  • Biz DTA - 제조 진단, 금융 진단(은행/보험/카드/증권)
  • Tech DTA - AI 진단, Block Chain 진단, Cloud 진단, Data Analytics 진단, Security 진단
  • Culture DTA - Agile 진단, Employee Experience 진단

DTA 서비스는 고객 니즈에 따라 DT 기본 진단, 상세 진단 및 컨설팅까지 단계별로 제공하고 있습니다. DT 진단 툴들을 지속적 확보 및 개선을 진행하고 있으며, 진단방식/범위에 따라 정량적 진단결과를 제공할 수 있습니다.

DT 기본 진단 - 기업 전반의 디지털 역량 진단 및 시스템으로 진단결과 제공, DT 상세 진단 - 전문가 상담 및 상세 진단으로 영역별 DT 수준을 상세 분석, DT 컨설팅 - 진단결과 기반 DT 전략/로드맵 수립 및 과제이행까지 연계

[그림 3] DTA 서비스 유형

DTA의 주요 특징
① 고객 맞춤형 진단 수행
전사 및 업종별/기술별/ 문화별 진단툴 기반으로 고객 니즈에 맞게 진단합니다. 고객 업종, 현황 및 요구사항에 맞춰 DT Tool들을 패키징/커스터마이징하여 진단을 수행합니다.

  • Enterprise DTA - Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Org. & Culture
  • Biz DTA - 제조 진단, 금융 진단(은행/보험/카드/증권)
  • Tech DTA - AI 진단, Block Chain 진단, Cloud 진단, Data Analytics 진단, Security 진단
  • Culture DTA - Agile 진단, Employee Experience 진단
  • 제조 진단
  • AI 진단, Cloud 진단, Security 진단, Data Analytics 진단, Agile 진단
  • 금융 진단
  • AI 진단, Cloud 진단, Security 진단, Data Analytics 진단, Block Chain 진단

② 비대면 온라인 설문 기반 신속한 진단/피드백 제공
설문수행~결과제공까지 시스템 기반 비대면으로 진단/리포트를 제공합니다. 진단 컨설턴트가 시스템 기반 설문 생성/배포/결과취합 및 해석서 생성까지 수행하고, 고객사 설문 응답자는 Web/Mobile/VDI로 설문 사이트에 접속해서 설문응답 및 제출하게 됩니다.

진단 컨설턴트 - 사전 협의, 설문 생성, 설문 배포, 진단 취지 설명, 결과 조회, 해석서 생성, 결과 공유, 해석서 파일/URL 전달 / 고객사 - 설문 응답, 설문 제출, 결과 수령

[그림 5] 시스템 기반 진단 수행절차

③ End-to-End DT 추진 방법론 제시
디지털 수준 진단과 DT 컨설팅 및 실행까지 연계됩니다. 즉, 진단결과를 토대로 DT 전략/로드맵 수립 및 과제 이행까지 연계됩니다.

  • DT 진단 요청 - SDS 영업 채널, SDS 온라인 채널, 기타
  • 전사 진단(DT 기본 진단) - Enterprise DTA
  • 선제안 - 고객사 DT 통합 제안
  • 현황분석(DT 상세 진단) - DT 상세 진단(업종/기술/문화 DTA), 외부/내부 현황 분석, DT 목표 정의(Use Cases, KPIs 등), DT 전략 수립 및 과제 도출
  • To-Be 설계/과제 정의 - To-Be 모델 및 DT 과제 정의
  • DT 과제 이행 연계 - DT 로드맵/과제 실행 계획, DT 조직 설계, 프로세스 재설계, DT 플랫폼 아키텍처 설계, DT 솔루션 컨설팅

Enterprise DTA를 통한 기본 진단 후, 업종+기술 진단툴을 활용한 상세진단 및 컨설팅을 제공하는 방식으로 진행됩니다.
∙ 기본 진단 : 전사 진단(Enterprise DTA)으로써 기업 전반의 디지털 역량을 5대 영역 기준으로 수준 진단을 하고, 진단 결과로써 영역별 현 DT 수준을 제시합니다.
∙ 상세 진단 : 업종+기술 진단으로써 기업의 다양한 영역별 Digital 역량 수준을 업무 활용 및 기술 적용 관점에서 상세하게 분석하여 취약점과 개선영역을 제시합니다.
∙ DT 컨설팅 : 진단결과를 기반으로 Use-Case & KPI를 활용하여 DT 전략/로드맵 수립 및 과제 이행까지 연계합니다.

SDS DTA로 DT Journey를 시작합시다.

Digital Transformation Journey - DT Maturity: 1단계 DT Cycle, 수준진단-컨설팅-구축/운영, 이전단계 성과 기반 다음단계 추진, 2단계 DT Cycle, 수준진단-컨설팅-구축/운영, 3단계 DT Cycle, 수준진단-컨설팅-구축/운영

[그림 7] 디지털 전환(DT) 수행 사이클

디지털 전환(DT)은 디지털 기술을 모든 비즈니스 영역에 적용하여 비즈니스 운영 방식과 고객에게 제공하는 가치를 근본적으로 혁신하는 과정입니다. 디지털 내비게이션이라 할 수 있는 디지털 전환(DT) 대상에 대한 정의는 디지털 전환(DT)을 효과적으로 수행할 수 있도록 하는 중요한 역할을 합니다. 삼성SDS는 이러한 디지털 내비게이션을 다음의 5가지 디지털 전환(DT) 영역(Customer Understandings, Strategy & Leadership, Technology & Infrastructure, Operations, People & Organization & Culture)으로 정의하고, 디지털 수준 진단 기반 디지털 전환(DT) 추진 방법론과 DTA 서비스를 제공하고 있습니다. DTA 서비스에서 제공하는 DT 수준 진단 및 컨설팅을 통하여 기업들은 실행 가능한 디지털 전환(DT)을 추진할 수 있게 됩니다. 즉, DT 진단툴을 활용하여 고객/전략/ 운영/기술/조직 관점에서 디지털 성숙도를 진단하고, 현재 수준 기반으로 DT 전략 수립 및 단계별 DT 과제 실행까지 연계하여, 단계별/정기적 DT 수준 점검 및 재설정을 함으로써 디지털 전환(DT)의 Goal 지점에 성공적으로 안착하게 됩니다. 여러분들의 디지털 전환 여정(DT Journey)의 시작을 삼성SDS가 함께 하고자 합니다. 지금 바로 삼성SDS DTA 서비스를 경험해 보시기 바랍니다.

▶ 해당 콘텐츠는 저작권법에 의하여 보호받는 저작물로 기고자에게 저작권이 있습니다.
▶ 해당 콘텐츠는 사전 동의 없이 2차 가공 및 영리적인 이용을 금하고 있습니다.

인기검색어

첨부파일 제1권_기업부문과학기술혁신지표연구_연구전략과주요지표.pdf 원문다운하기 미리보기

□ 다년도 연구기획의 목표와 배경
○ 본 연구의 목표는 전년도의 동일 제목의 연구 “기업부문 과학기술혁신 지표”를 계승발전하기 위함
- 이는 종래의 범용(모든 주체들을 포괄)의 지표, 또는 분산된 지표(주제별로 별도로 만들어지는)와 달리 기업부문에 특화하고 체계화한 강점을 갖음
- 또한 본 연구의 소속기관이 갖는 자원(혁신조사통계와 같은)을 극대화하는 효과가 있음
□ 금년도 연구의 목적과 배경
○ 금년도의 연구는 전년도를 계승하지만 세 가지 차별화된 목표를 추가하고 있음.
(1) 서비스업을 포괄 (2) 개별기업별 혁신지수를 작성 (3) 고용 지표를 반영
- 서비스업은 아직은 그 분석방법론이 정형화되어 있지 않지만, 그 중요성이 증대하여 데이터를 축적해둘 필요가 있으며 또한 방법론 개발이 필요
- 일반적으로 기업에 대한 정보가 기업의 규모와 산업별로 중간집계(meso-level aggregation)하여 지표화하고 있는데, 개별기업의 역동성과 행위양태(behavior)를 사장하는 한계가 있어 개별기업별 접근으로 보완하고 동시에 정보를 간략화하기 위해 종합지수방식을 도입
- 고용 역시 서비스업과 마찬가지로 그 사회적 관심을 반영하기 위한 것임. 다만 고용은 기업의 규모 지표의 의의는 있지만 성과의 의의는 약한 한계가 있음

제2장 기술 지표 전략의 세 가지 예 기업부문 과학기술혁신 지표 문헌연구

□ 지표의 개념
○ (사회적) 지표는 (1) 사회현상의 변화의 측 (2) 시간 경과에 따라 측정이 계속되는 지속성 (3) 통계의 집합 (단일한 통계로만으로는 현상의 변화를 이해하기 어려움) (4) 가정, 가설, 이론의 검증과 관련되어 있다는 점에서 암묵적으로 모델에 기초한 개념이라고 할 수 있음
□ 과학기술혁신과 그 지표의 개념
○ 개별 개념들인 과학(기초연구중심), 기술(연구의 상업화), 그리고 혁신(시장지향형)의 개념으로 발전해온 결과, 과학기술 나아가 과학기술혁신의 통합적
개념 속에 세부 개념들을 유기적인 구성부분으로 포괄하게 됨
○ 과학기술혁신지표는 다양하게 개념화할 수 있음. (1) 외연적으로는 과학기술혁신 현상에 대한 사회적 지표 또는 (2) 구성적으로는 과학, 기술, 혁신의 지표들의 통합으로서 또는 (3) 기술 지표 전략의 세 가지 예 배제적으로는 타 개념을 명확하게 제기하고 분리하는 것 (예, 인문사회 현상은 아님)으로 정의할 수 있음
□ 기업부문 과학기술혁신지과 지표
○ 기업부문 과학기술혁신지표는 비록 기업으로 특화되지는 않았지만, 지표발전의 초기부터 관심대상이어서 기업의 연구개발비나 인력이 조사되었음. 하지만 과학기술이 공공재로서의 성격이 강조되면서 기업은 일반적인 지표집의 각 지표에서 하위구성부문의 정보로 제공되어짐. 혁신조사가 등장하면서 기업에 특화한 지표가 제공되기 시작하였고 최근 들어서서 아직 지표집으로 체계화/공식화되지 않았지만 관련 연구들이 풍부하게 이루어지고 있음
○ 한국은 과학기술혁신지표에 있어서, 기업의 연구개발을 독려하고 선진국과의 기술격차를 좁히기 위해 해당 지표들을 개발했음. 이러한 한국적 특수성을 반영하면서 한편으로는 국제표준의 지표들을 수용하여 이를 기반으로 지속적으로 국제비교를 수행하면서 그 간격을 좁히기 위한 과정을 거쳤음.

제3장 기업부문 과학기술혁신 지표 연구전략

□ 연구전략
○ 본 연구에서는 상장회사DB(재무+특허)(이는 다시 중간집계수준분석과 기업별 분석으로 혁신지수 두가지로 그 활용이 구분됨), 혁신조사의 2개의 DB와 고성장기업을 주제로 한 신규DB의 구축과 분석에서 과학기술혁신지표를 구성하고자 함
□ 다년간사업에서의 금년도 연구의 위치와 의의
○ 금년도 연구의 목표로서 차년도는 올해의 방법론을 시계열로서 업데이트하는 것과 더불어, 제조업에서의 분석틀과 경험을 바탕으로 차년도에는 분석대상을 2010년도부터는 서비스업에까지 확장하여 서비스기업의 혁신특성을 도출하고자 함. 2011년 이후엔 기업부문 과학기술혁신의 지표데이터의 체계를 확장 정립하고 향후 공공부문으로의 지표확장(정책, 공공연구, 또는 인력이동)의 기반을 수립하고자 한다.
○ 2010년도 차년도 이후에는 기업부문 과학기술혁신의 지표데이터의 체계를 확장 정립하고 향후 공공부문으로의 지표확장(정책, 공공연구, 또는 인력이동)의 기반을 수립하고자 함

제4장 기업부문 기술혁신지표 연구 결과

□ 각 DB별 연구의 개요와 방법론
○ 분책 제1권은 전반적인 전략을 소개하고 있으며, 다음 4개의 분책들도 각각에 맞는 연구의 배경과 방법론의 설명을 갖고 있다
1) 분책 제1권 : 한국기업의 기술혁신 특성 : 투입과 산출을 중심으로
- 금년도 보고서의 의미와 향후 연구의 비전을 제시
- 이론, 문헌, 문제의식, 접근 전략에 대한 전반적인 개괄을 함
- 이하의 분책들에서 제시된 주요 지표들을 강조함
2) 분책 제2권 : 연구개발투자와 기술적/경제적 성과-재무제표/특허데이터를 기초로
- STEPI 상장기업 DB(1994-2009)에 기초하여 연구개발투자(재무데이터), 기술적성과(특허 데이터), 경제적성과 (매출 성장) 등을 연계하여 제시
- 기업별 혁신지수 가능성을 탐색
3) 분책 제3권 : 한국기업의 혁신특성 : 기술혁신조사데이터의 국제비교(서비스부문)
- 한국과 OECD국가들의 기술혁신조사결과(서비스업)을 비교하여 한국의 혁신특성을 도출
4) 분책 제4권 : 고성장기업의 전략과 혁신특성
- 한국과 OECD국가들의 기술혁신조사결과(서비스업)을 비교하여 한국의 혁신특성을 도출
5) 분책 제5권 : 기업혁신지수 연구
- 분책 제2권의 데이터원천에 기반하되, 기업별 혁신지수를 도출하여 기업단위의 혁신에 대한 정보를 지표화하고자 함

□ 지표로 본 기업부문의 과학기술혁신
○ 각 DB별 지표연구의 결과를 다음 표와 같이 정리할 수 있으며, 주요 특기사항은 다음과 같음. (1) 표에서 제시한 바와 같이 대체적으로 (혁신)투입과 산출 사이에는 일정한 양의 관계를 보여줌. 하지만 통계적/경향적일 뿐 다양한 특징과 성과를 보여주고 있음(예, 연구개발투자가 작아도 고성장을 시현).
(2) 고용성장은 매출성장과 병행하지만, 매출성장은 반드시 고용성장으로 이어지지는 않음. (3) 연구개발투자와 연구조직화에서 활발함. (4) 천명미만 대기업(고용이 300~ 영문초록

This 2010 research succeeds the former one of the same title published in the previous year 2009. The research, composed of four books, is to develop indicators of science, technology, and innovation(STI, henceforth) of firms. This research pursues a set of indicators that meet the following criteria: (1) systemic, not individualistic (2)theory founded, not purpose-justifying (3) timely and implicative and, as a consequence, (4) a gateway to Korean STI indicators of firms. Beyond the last one, which will be eventually judged by users and readers, authors judge that this research has met the above criteria. This year we add three more concerns: service sector, firm-level innovation index development, and employment as growth indicators.
While avoiding huge expenses and resources that may be easily incurred in development of indicators, in order to satisfy the criteria this research has to carefully choose a set of DB's that are manageable and probably implicative. After a strategic process of selection, this research narrows down to four DB's: (1) listed company DB's(financial and patent data) for meso-level aggregate data (2) listed company DB's(financial and patent data) for a composite indicator development for each company (3) innovation survey (4) high growth firm DB. The first three ones are existing and usable with some degree of modification and the last one is to be surveyed by the research team. From the first and the second DB of listed companies, we obtain inputs, outputs (both technical and economical), and financial situation regarding STI of firms, which is good enough to construct a system of STI indicators.
From the innovation survey DB in an international comparative framework, we are able to identify the position of Korean firms in a systemic set of STI indicators: inputs, outputs, and interaction indicators. From the newly surveyed DB of high growth firms, we are able to sort out stylized characteristics of Korean high growth firms. Since growth of firms is absolutely a central social and policy agenda, the topics are timely and the findings are quite implicative, explained below with the other DB's findings.
Major findings and implications of this research are as follows. First, there are many Korean firms that are quite innovative. They invest a lot on research and reap remarkable returns. Second, an ecological system of Korean firms seems to get rich in the sense that innovative firms range in a variety of size, while traditional firms are still holding their edge in production skills. Third, in spite of advance of small firms, still Korean firms may have room for more cooperative network in particular with overseas partners. Fourth, Korean firms need to broaden their scope of innovation, which is yet limited to product development and formal R&D while leaving other kinds of innovation (process, marketing, organization innovation) left relatively less developed. Fifth, the institutional framework of government assistance for firms covers quite a large range of firms while the portion of innovative firms is not large enough. This sheds a question whether the assistance has been just broadened in a formalistic way without yet realizing its desired impact on firms' innovative efforts. Sixth, Korean services firms are quite weak in almost every aspect of innovation. This deepens our concerns on the service sector given the increasing importance of the service sector. Seventh and lastly, firms of employment growth are mostly those of sales growth; however the reverse does not hold. This again supports the hypothesis of jobless growth, which is a huge policy and social concerns.

제1장 연구 목표와 배경
제1절 다년도 연구기획의 목적과 배경
제2절 금년도 연구의 목적과 배경
제3절 보고서의 구성

제2장 기업부문 과학기술혁신지표 문헌연구
제1절 과학기술혁신지표와 기업
제2절 기업부문 과학기술혁신의 주안점과 지표
제3절 서비스업과 서비스업의 혁신에 대한 문헌 연구
제4절 혁신지수 관련 문헌 연구

제3장 기업부문 과학기술혁신지표 연구전략
제1절 DB의 활용과 개발
제2절 다년간사업에서의 금년도 연구의 위치와 의의

제4장 기업부문 과학기술혁신지표 연구 결과
제1절 각 DB별 연구의 기술 지표 전략의 세 가지 예 개요와 연구방법
제2절 지표로 본 기업부문의 과학기술혁신
제3절 연구결과 종합

제5장 연구의 시사점, 성과와 한계
제1절 시사점
제2절 성과와 한계

제1장 연구의 배경 및 방법론
제1절 연구의 배경과 특징
제2절 연구의 방법론
제2장 2009년 산업별 경영성과
제1절 2009년 거시경기 동향
제2절 2009년 전산업의 경영성과
제3절 2009년 산업별 경영성과
제4절 기업규모별 경영상황
제3장 연구개발투자
제1절 전체 연구개발 동향
제2절 산업별 연구개발투자 동향
제3절 기업규모별 연구개발투자
제4장 지식산출
제1절 전산업의 지식산출
제2절 산업별 지식산출
제3절 기업규모별 지식산출
제5장 R&D투자 / 생산성 비교
제1절 전산업의 노동생산성 변화 추이
제2절 산업별 노동생산성 변화
제3절 기업규모별 노동생산성 변화
제4절 산업별 R&D 투자/부가가치 비율, 노동생산성 비교
제6장 시사점
참고문헌
부록: 분석대상기업 리스트 (2009년도 매출액 순서)

제1장 연구의 배경과 목표
제1절 연구의 목적 및 필요성
제2장 데이터와 방법론
제1절 데이터
제2절 방법론
제3장 혁신활동 및 혁신성과
제1절 혁신활동
제2절 혁신성과
제3절 경제적 혁신성과
제4절 제도 및 사회와의 상호작용
제5절 한국 서비스기업의 혁신 특성 요약
제4장 혁신특성 분석
제1절 혁신활동 수행기업의 혁신특성
제2절 혁신의 요인
제3절 혁신유형
제4절 제품혁신과 경제적 성과
제5절 모범사례 독일과의 비교
제6절 한국 서비스기업의 혁신 특성
제5장 결론 및 시사점
참고문헌
부록 1 : 제조업 부문 기술혁신조사 국제비교
부록 2 : 2006 서비스 혁신 지표 산출 매뉴얼

제1장 연구의 목적과 배경
제1절 연구의 목적
제2절 연구의 배경
제3절 본고의 구성
제2장 기업성장에 대한 문헌 연구
제1절 논의 전개 개요
제2절 기업 성장 관련 개념 갈래와 분과학문별 논의
제3절 실증연구의 도구를 위한 문헌 기반
제4절 제반 논의 사항
제3장 방법론
제1절 성장요인에 대한 접근 방식과 주안점
제2절 데이터 원천과 고성장기업 선정
제3절 분석방법
제4장 고성장기업의 전략과 혁신특성
제1절 고성장 기업과 여타기업과의 비교
제2절 고성장기업의 성장요인과 미래 전망
제3절 고성장기업 하이라이트
제5장 시사점
제1절 연구결과 요약: 고성장기업의 특징
제2절 시사점
참고문헌
10 고성장기업의 전략과 혁신특성
부록 1 : 설문조사표
부록 2 : 설문조사 문답 통계표
부록 3 : 고성장기업 리스트
부록 4 : 고성장기업의 기업별 개요

제1장 연구의 목표와 배경
제2장 기업의 과학기술혁신 지수 관련 문헌연구
제1절 지수에 대한 일반론
제2절 지수 구성의 기술적 사항
제3절 기업의 과학기술혁신과 지수화 작업
제3장 방법론
제1절 기업혁신지수의 목적과 체계
제2절 대상기업과 데이터 원천
제3절 대상기업의 개요
제4절 지수구성의 기술적 사항
제4장 기업혁신지수
제1절 투입 부문: 연구개발투자
제2절 지식산출: 특허권
제3절 연구개발특허지수: 연구개발 투자와 특허 종합
제4절 경제적 성과
제5절 기업혁신지수
제6절 투입과 성과의 연계 분석
제5장 연구의 시사점, 성과와 한계
제1절 요약과 시사점
제2절 연구의 성과와 한계
참고문헌


0 개 댓글

답장을 남겨주세요